华为集团吴钦明2篇

华为集团吴钦明2篇华为集团吴钦明　在#建校60周年庆祝大会上的发言　大家好，非常荣幸在#建校60周年之际回到母校，共庆母校的生日。也非常感谢王校长的邀请，让我代表八万多下面是小编为大家整理的华为集团吴钦明2篇,供大家参考。

篇一：华为集团吴钦明

建校 60 周年庆祝大会上的发言

　大家好，非常荣幸在#建校 60 周年之际回到母校，共庆母校的生日。也非常感谢王校长的邀请，让我代表八万多名#校友，向母校的师长和同学们做一个汇报，今天有很多校友回来参加校庆，我们是带着对母校的祝福，对老师的崇敬和感激回来的，谢谢你们当年对我们的悉心教育和培养！谢谢你们把母校建设的这么优秀、这么漂亮！

　1991 年，也就是 26 年前，我从##毕业，考入北京大学计算机软件专业，先在河南信阳陆军学院军训了一年，92 年才正式进入北大学习。1996 年，我从北大毕业后就加入了华为公司，已在华为工作21 年了。我刚加入华为的时候，华为是个只有 1500 人，年销售额 28亿人民币的小公司。现在华为是一个有 18 万人，业务遍布 170 个国家的国际化公司，去年收入超过 5000 亿。在华为，我干过三个不同领域的工作：刚开始的八年是搞研发，主要负责华为路由器产品的开发并做过一些奠基性的工作；接下来的八年是参与负责华为的并购、合资、投资业务。最近 5 年我负责华为的全球子公司管理，在全球130 多个国家建立了子公司董事会，监督全球各子公司业务和主要干部，保障华为的持续稳健发展。这就是我从#毕业后这些年的大致经历。

　接到王校长邀请后，我就思考我该在今天讲点什么，才不浪费大家的时间？有些同学们可能想了解：以后上大学后会是什么样子？工作和职业发展可能是什么样子？如何实现自己的价值和梦想？也可

　能有些同学想知道：华为现在那么成功，靠的是什么呢？钦明同学看上去发展也不错，你有没有什么秘诀呀？我今天就结合自己的经历和故事，尤其是在华为的一些经历和经验，有几点体会和感悟，想向各位老师和同学汇报和分享一下，希望对同学们今后的学习和未来的职业发展能有一点点参考。

　第一点，平台很重要：好的平台对个人的发展帮助很大，要找到、珍惜适合你的平台，最好是与平台共发展，共成长。第一点，平台很重要：好的平台对个人的发展帮助很大，要找到、珍惜适合你的平台，最好是与平台共发展，共成长。

　我成长在#农村，##，毫无疑问，是我当时能上的最好的学校了，#当时就是#最好的高中，现在更是全国有名的高中。我从这里考入了北大计算机系，是#和#的老师给了我起飞的翅膀。现在的##无论是硬件、还是软件比我那时候不知道好了多少倍。大家可能想象不到，我当时虽然考的是计算机系，但直到入学，我竟然没有见过计算机！而我的北大同学很多是高中就参加计算机竞赛获奖的。那时候我们跟大城市的差距太大了！现在，同学们拥有的学习环境和条件比我们那时候强多了！希望这里也成为你们起飞的地方。

　我的第二个平台是北大，北大校园很美！它曾是圆明园的一部分。北大最有名的是“一塔湖图”：博雅塔、未名湖、北大图书馆，我们喜欢在学习之余逛逛优美的未名湖，放松一下。但是北大的学习却很苦很累，为什么？因为北大集中了全国最优秀的学生，大家不甘落后，每个人都有自己的目标：相当多的人要出国，有些要进入国际化大公司，必须让自己足够优秀，做好准备，绝大部分人的自我管理非常好，不需要谁督促，都很刻苦，有目标、有竞争就是最大的动力。我在高

　中虽然成绩不错，但在北大成绩中等，并不突出，大学四年，在我们专业的 66 人中综合排名第 28。但北大给我了扎实的专业学习和训练，四年时间，使我从不知计算机为何物，到熟练的掌握了计算机和编程，有机会进入当时最好的国内外计算机、通信等企业。我加入华为相当偶然：毕业的时候找工作，那时候不想去外企，也不想去国企，就想去改革开放的前沿——深圳闯一闯。有一天晚上，偶然听一个同学要去一个叫华为的公司面试，我就陪他去了，我在等着没事也顺便面试了一下，结果面试通过了。那时候华为没什么名气，因为看到华为在深圳，是个民营企业，做通信，面试时我感觉华为工作氛围不错，因此就加入了华为。

　我的运气不错，当时我绝没想到，华为在 20 年后，在通信行业会有今天这样的地位。那时候华为在这个行业里相当弱小，只有电话交换机业务，很长时间都进不了城市，只好先做农村市场。现在华为在通信行业的各个领域，包括网络、接入网、路由器、移动网络、微波等，全部进入全球领先的行列，不是第一，就是第二。华为的新业务：企业业务、手机、云服务、物联网等领域，也快速发展，相信这些领域也一定能在 5~10 年，甚至更短时间内成为世界领先，因为追求领先已经成为了华为的习惯。

　为什么华为能创造这样的奇迹？绝不是靠运气，靠关系，而是华为在发展过程中逐步建立了良好的企业文化、利益分配机制、管理体系等，为全球 18 万员工建立了一个持续奋斗的平台，充分发挥出每个人的能力和潜力。我给同学们带来了两本书，都是华为员工自己写

　的故事，一本是《在枪林弹雨中成长》，一本是《厚积薄发》，讲述了华为员工在各个岗位、各个国家工作和生活的故事，有成功也有失败，同学们有空可以看一看。看完了你就明白华为为什么能够成功，华为员工为了开拓业务付出了怎样的努力，华为是一个什么样的平台。我有幸参与并见证了华为的高速发展，并和华为一起成长，是华为给了我无数的机会和广阔的舞台，使我能够发挥自己的优势，挖掘自己的潜力，不断实现自己的价值和梦想。

　通过#、北大、华为这三个平台，我这个农家出来的孩子，走出了#，走到了全国，走到了全球 50 多个国家，做了一些我认为有价值、有意义的事情。所以，好的平台对个人的成长和发展是非常重要的，会给我们很多助力、机会、资源。希望同学们珍惜##这个优秀的平台，在这里好好学习，为今后找到和进入适合自己的好大学、好单位——你的下一个平台——打好基础。我们和平台会是双向选择，所以一定要让自己足够优秀，或者在某一方面足够优秀，要有一技之长，手里要有金刚钻和敲门砖。

　那么，有了好的平台，就高枕无忧，坐等成功了吗？远远不能，这就是我今天要讲的第二点：勤奋和奋斗很重要：勤奋和奋斗可以改变个人的命运、组织的命运、乃至国家的命运。第二点：勤奋和奋斗很重要：勤奋和奋斗可以改变个人的命运、组织的命运、乃至国家的命运。

　我刚上大学的时候，互联网还只在校园里，个人计算机刚刚出现不久，华为正在开发几百门的小电话交换机替代国外的同类产品。那个时候，中国的通信和信息产业落后美国和发达国家太多太多，中国市场全部被国外产品占领，国产设备难觅踪影，国内也没有多少这个

　领域的人才。谁也没想到，短短二十多年，中国在通信和信息产业上，从研究开发、制造、应用全部走到了世界前列。华为崛起了，而无数我们曾经需要仰视的西方大公司衰落了，甚至消失了。信息和通信产业、互联网深刻的改变了我们的生产、生活、包括各行各业。今天我们的生活太方便、太便捷了，很多外国人，包括信息产业发达的日本人、韩国人、新加坡人到了中国也赞叹不已。

　为什么短短二十多年，中国的信息和通信产业发生了这么大变化，由一无所有变成了世界领先呢？应该说，华为发挥了关键的作用。为什么华为能够脱颖而出呢？华为又是靠的什么呢？ 我认为勤奋和奋斗是关键。是勤奋和奋斗改变了华为的命运。华为的企业文化是“以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”，这里的奋斗，主要是指思想上的艰苦奋斗，不是生活条件和工作条件艰苦，因为华为给员工提供越来越好的工作和生活条件。我在华为这么多年，深刻感受到，华为的成功来自于二十多年来，公司全体员工从上到下，坚持不投机、不取巧，心无旁骛，瞄准目标，持续的努力和奋斗（任总是奋斗的表率：七十多岁，仍然每年跑十几个国家，飞几十万公里，哪里艰苦，哪里有问题，就去哪里，跟员工聊天，座谈，启发他们，鼓励他们，而且都是自己出行，不准接送机。）

　奋斗的另一种解释，就是多劳多得，干得多，贡献的多，就拿的多。在华为的分配和激励机制下，华为的成功果实也全部回报和分享给了奋斗的员工，产生了极大的激励作用。这种机制，使奋斗文化深入华为员工的血液。是持续的奋斗使华为从一个成功走向另一个成

　功，也改变了包括我自己在内的华为十几万员工的命运。

　为什么华为强调奋斗、崇尚奋斗、必须奋斗呢？因为没有别的路，不奋斗，公司就活不下去，这是这个行业的特点决定的：一、信息和通讯产业的内核是什么东西？就是芯片和软件，制造芯片的硅跟沙子成分一样，芯片和软件全部是智力成果，需要大量智力投入，而且这种东西可以大量拷贝，更新换代也快，落后的东西很快就没有人问津，只有前几名才能生存。谁也帮不了我们，没有土地，也没有矿产，有个好爹妈也没用，只有靠自己，靠群体努力，大家拼命跑，跑到前面去。

　二、华为是从一无所有开始的，我们的技术水平和积累远远落后于西方公司。我们不可能跟西方员工一样悠闲的工作和生活，什么总是按部就班，慢吞吞。那样的话，我们可能早死掉不知道多少回了！我们唯有比别人更勤奋、更努力，把别人喝咖啡、甚至睡觉的时间都利用起来去追赶，才能在残酷的市场竞争中活下来。三、华为其实在很长的时间内招不到最顶尖的人才，任总曾说，我们招的都是国内三流、四流的人才，为什么？因为一流人才出国了，二流人才去外企、去国企了，只有三流、四流人才愿意来华为，当然这是玩笑话，但也反映了一定的现实（北大同学的例子，一半出国了，国外生活环境很好，但是在国外发展有天花板，未来二三十年都可以预见，没有激情）。华为就是靠这样一批“三流四流”的人才傻干干出来的，华为的超越，就是现代版的龟兔赛跑。华为就是用乌龟的精神，追上了宇宙飞船。（华为现在可以招到全球顶尖人才。）

　所以，是持续的努力、持续的奋斗使华为在各个领域一步一步，逐步追上了别人，甚至超越了他们。我送给同学们的书中都是这样的案例和故事。华为的发展实践证明，坚持开放和创新，通过个人和群体持续的努力和奋斗，十年、二十年就可以彻底改变一个行业的面貌，改变全球的格局。（如果每个行业有一个像华为这样的企业，中国的发展将不可想象）

　奋斗改变一个组织的命运，对于个人也是如此。华为招人特别喜欢招那些“胸怀大志、一贫如洗”的人，为什么？因为这些人既有长远的志向，又肯干，能吃苦，也受得了一时的委屈，华为为他们提供了一个奋斗的平台，而且这个平台是全球的，他们的奋斗既为华为的发展做出了贡献，也改变了自己的命运。看看华为几千名中高级干部、专家的履历表，他们很多人，并非名校毕业，也并非硕士、博士，就是靠自己的勤奋和努力，在工作中不断学习和成长，逐渐成为各个领域、各个区域的领军人物。在华为发展最快最好的，不一定是名校的学生，而是那些肯学习，又肯干的人。甚至有好几个是从大专毕业干到副总裁的，据我了解，他们无一不是非常努力和勤奋，而且爱好学习。所以，起点不重要，重要的是持续的学习和努力。

　我想分享的第三点是：做人做事，态度和担当很重要。面对任何挑战和困难，要有担当，尤其在关键时刻，关键时刻的行动和表现是决定性的。我想分享的第三点是：做人做事，态度和担当很重要。面对任何挑战和困难，要有担当，尤其在关键时刻，关键时刻的行动和表现是决定性的。

　人生中总会有那么几个关键时刻，关键时刻一定要把握好。我当年做路由器的经历时间已经过去很久，我就不讲了，我讲讲自己最近

　几年的经历：

　2012 年底，公司把我调到一个全新的岗位——投资管理部，给了我 10 几个人，要在全球 100 多个国家建立子公司董事会，选一批资深的干部来做董事， 监管当地的业务和干部。为什么要做这件事呢？因为华为已经太大了，业务遍布全球 170 个国家，18 万人，重要决策都要到深圳总部，反应越来越慢，大公司病越来越明显，迟早会严重影响公司的发展。任总希望通过向各个国家管理层加大授权，简化管理，使公司更灵活、更快速的响应客户，避免大公司病。但同时要解决授权以后业务会不会失控，干部会不会腐败的问题。所以要建立子公司的董事会，来监督他们。这是我们任总在公司管理上的一个大胆设想和创新。

　对于当时的我来说，这是一个我完全不熟悉的领域和任务，我不具备这方面的知识和经验，甚至在全世界也很难找到哪个公司的实践可以借鉴。有几个月的时间，我完全没有头绪，也迟迟没有行动，一度被我们任总在公司大会上批评是全公司最落后的部门，压力山大！怎么办？只有两个选择：要么辞职走人，要么迎难而上，积极思考和行动起来，找到突破点。我这个岗位的前任总裁就选择了辞职走人。我要再走了这事就很难再做下去了。

　我顶住了压力，没有跑路，而是开动脑筋、积极行动，带领团队去国外蹲点试点去了，找到突破点。当时我们选了泰国和意大利两个国家，准备解剖麻雀，摸索出一些经验来再逐步推广。我们用了半年多时间试点、总结出了一套不是很完善，但是很实用的办法，开始在

　全球推广，结果受到各国家子公司的欢迎和支持，逐渐打开了局面。我们这几年就是在全球各个国家不断试点和总结，不断完善监督职能，一步一步走到了今天。几年过去回头一看，哎，这项工作已经卓有成效了，已经在不知不觉中，把在公司管理上一个大胆的创新设想，变成了成功的实践。

　为了做好这个工作，我这几年跑了 50 多个国家，有时候一次出差要去好几个国家，不停倒时差。可以说既考验脑力，又考验体力，去拉美飞机要飞 20 多个小时，能把人飞崩溃，没有好的身体也干不了这个活。

　总结这段经历，我认识到，面对一个复杂事情，不可能等完全想清楚，有了一个完美的方案才行动。想得再多，不如积极行动、马上行动，找到切入点，大胆的去探索和实践，很多东西，书本上学不到，要在实践中学习。

　做人做事，要有担当，不能逃避困难。我当初如果做了逃兵，在压力面前退缩了，放弃了，也就没有然后了。所以，克服困难的过程，就是我们不断成长、破茧成蝶的过程。人无压力轻飘飘，人的潜力是被压力逼出来的。我们要感谢我们人生中碰到的困难和挑战，他们就像磨刀...

篇二：华为集团吴钦明

深圳市华为技术有限公司成立于 1988 年。当初由 5 个人合伙投资 2.4 万元，从事小型程控交换机的研究开发，历经二十多年的艰苦奋斗，华为的程控交换机连续 3 年全球第一， 市场占有率达 32% ，智能网用户数全球第一，下一代网络产品 NGN 出货量全球第一，市场占有率达 28% ；第三代用通信系统设备已跻身全球供应商的第一阵营，与著名的爱立信、诺基亚、西门子等公司比肩而立。朱铭基总理说:在华为看到了真正的高科技企业。

　华为公司在短时间内从无到有，从小到大，从弱到强，崛起为我国通信领域的大企业，主要原因是它从成立之日起就实施了技术创新战略管理，形成了强大的技术创新能力。

　二、 技术创新活动的理论模型：从技术驱动到市场驱动 在中国联通 CDMA 项目招标中落选曾是华为人心中的隐痛。

　华为在反思中发现， 失败的根源是产品开发的思路错了。

　过去的产品开发是由技术驱动的，能研发什么就制造、销售什么。

　然而， 现在的情况不一样了， 新技术的不断问世大大超越了人类的现实需求， 超前太多的技术， 如果不能为人们所接受， 就要付出大量成本， 甚至可能导致公司破产。从此， 华为的研发战略发生了根本性的变化， 即从技术驱动转变为市场驱动， 强调以新的技术手段实现客户需求。

　华为认为创新源自客户需求，在企业创新中坚持客户导向的原则。

　这种“客户导向” 体现在， 从研发的最初就考虑到市场， 甚至考虑到后期的客户如何维护的问题。

　为此， 华为在公司的组织结构中，建立了富有特色的 “战略与市场营销” 体系， 专注于客户需求的理解、 分析， 并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划， 以确保以客户需求来驱动华为公司战略的实施。已立项的产品在开发过程的各个阶段， 都要基于客户需求来决定是否继续开发或停止或加快或放缓。

　从 2000 年开始，华为在企业内部进行了集成产品开发的变革。

　这一耗费巨资的变革把以前由研发部门独立完成的产品开发变成跨部门的团队运作。任何产品一经立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量等人员组成的团队，对产品整个开发过程进行管理和决策， 确保产品一推到市场就满足客户需要。通过服务、制造、 财务、 采购等流程后端部门的提前加入， 在产品设计阶段， 就充分考虑和体现可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。这场变革的推行使市场驱动的研发战略有了制度和机制的保障。适应市场，而不是单纯的就技术而论技术； 鼓励创新， 而不搞盲目出新，这就是华为自主创新的成功之路。

　三、技术创新活动的机制 （一）技术创新的动力机制 技术创新的动力机制包括内部动力和外部动力。

　1、明晰的产权：制度是技术创新的内部动力的基本保证。只有在产权明晰的前提下，企业才会改“政府要我创新”为“我要创新”。华为作为一家民营企业，自负盈亏，在激烈市场的的竞争下，只有不断的技术创新，才是实现利润最大化的唯一有效途径。

　2、技术创新的内部动力分为主动力和被动力。主动力就是企业主动进行创新的动力，主要包括对创新可能带来的高额风险垄断利润的追求和追求企业的发展。

　3、外部动力是指来自企业之外的自然环境、社会环境的激励和约束构成的创新动力。华为总部地处深圳--中国经济特区，市场经济成熟且有高端的网络技术应用环境和氛围。且适逢中国政府大力提倡建设创新型国家之际，得到了政府的资助和优惠政策。深圳市为华为提供了高新技术企业应享受的财政、税收、土地等优惠政策，提供了宽松的外部环境技术。正是由于内外动力的相互作用，才造就了今天的华为。

　以代理产品起家的华为走上自主创新的道路，初始的动力完全是为了能够“活下去”。那还是上世纪 90 年代初，华为所代理的香港公司看到市场局面已经打开，就把代理权收回去了。

　在这生死存亡的关键时刻，成立仅 3 年的华为公司决定将代理销售获得的微薄利润投入到程控交换机的自主开发上，给企业找一条生路。

　华为人看准了目标就毫不动摇，缺乏研发资金，他们不惜高息融资，甚至把自己工资的一半也拿了出来。经过 3 年的攻关，华为的程控交换机带着自己独有的技术面世了。这款交换机选择了光纤作为模块连接的手段，可以满足农村对防雷、功耗、远端模块的特殊要求，就是这样一个小小创新，为华为交换机走“农村包围城市”的道路添上了重要的筹码。

　华为交换机迅速走红，小试牛刀的华为公司看到了创新技术为企业发展注入的巨大活力，从此在自主创新的道路上一发而不可收。在华为有关文件中，明确将“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林”确定为企业的核心价值观，同时将“发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系”作为企业的基本目标。

　华为的 3G 产品能成功地在 3G 技术的发源地获得商业应用，是欧美对华为 3G 系统技术领先性的全面认可。华为人自豪地说:“华为公司在欧美市场上的突破，依靠的不是低价策略，而是以自有技术为核心的竞争实力，我们的产品在技术测试中获得了好几项第一。”华为在海外市场的成功，是技术创新成果的全面体现。

　（二）运行机制 1、创新决策：从跟踪开发到领先开发技术创新决策是技术创新行为中最重要的环节，决策的正确与否，直接决定技术创新的成败。与有 100 多年历史的跨国巨头相比，22 岁的华为公司仍然很稚嫩。在华为发展的前期，其技术研发以跟踪开发为主，通过学习、借鉴别人已经成熟的技术，以节约产品成本，提高竞争力为目的。但随着华为的发展，在技术上拉近了与国际先进水平的差距，在市场上又逐渐成为跨国公司的直接竞争对手，进而成为其封锁和打压的对象。跟踪型的研发之路走不通了，华为要在国际竞争中取得优势，不能不走领先型研发之路。

　为了打破欧美跨国公司对高附加值的高科技产品的垄断，华为在技术研发中坚持高起点，始终瞄准业内尖端、前沿、最有市场的产品，努力站在与国际跨国公司同一起跑线上。华为在3G 上的倾尽全力曾经招致过“战略失误”的嘲笑，但他们始终认定:“传统产品的市场格局很难改变，我们只能在新增市场上争夺一席之地。”整整 10 个春秋，华为在 3G 研发上累计投入超过 50 亿元，投入研发人员近 6000 人，在美国、瑞典、印度和俄罗斯等国设立了多个研发中心。目前，他们的奋力追赶终于有了可观的回报，华为已拥有 2700 多项 3G 专利，其中 94%为发明专利。由于掌握了核心技术，使华为用很短的时间，在荷兰、美国、阿联酋、马来西亚等地部署了 11 个 3G 商用网络，今年 4 月底入选英国电信公司未来 5 年优先供应商，第一次站到了由爱立信、思科、西门子等 7 家跨国巨头组成的顶级供应商行列。

　2、创新研究与发展（R&D）

　创新的研究与发展（R&D），既是企业技术创新的决策的必要依据，又是决策的直接延续。企业技术创新 R&D,是企业以自身的研与开发为基础，并借助外部的成果引进与技术合作，从开发研究与设计，到样品、样机的研制，直至通过中间试验的一整套战术方案的制定过程。

　先进的研发管理模式是华为公司技术创新能力提升的加速器。在研究开发管理方面，华为在1999 年初，与 IBM 咨询公司合作，全面采用世界领先企业的产品开发理念，建立了科学高效的集成产品开发流程(IPD)，如图 1 所示。IPD 主要是适用于研发管理，华为从项目形成到最终研发都严格按照该管理系统进行，以提高研发效率。IPD 是关于产品开发(从产品概念产生到产品发布的全过程)的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。更为重要的是，IPD 将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每一个重要阶段，都从商业的角

　度而不只是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。

　例如，华为的 CDMA 开发进程就是严格按照 IPD 的计划进行的，这使得华为 CDMAlx 产品的开发、测试、生产和市场发布都有条不紊、不急不躁，确保了华为的 CDMAIX 系统一经推出就达到了可规模商用化的水平。据不完全统计，IPD 使华为整体研发成本降低 40%。按照华为北京研究所路由器产品线总监吴钦明的说法，他们在开发路由器时，通过实施 IPD，可以把最前端的产品发展趋势直接固化在后端产品开发计划中，并保障在开发路由器时“一板”成功，大大减少了废品率，并缩短产品开发周期。

　IPD 也带来了研发人员激励方式的改变。在高人力密度研发时期，基层研发人员实行统一工资制。IPD 研发体系要求高度信息沟通，并对项目开发进程做详细记录。研发体系变革后，基础研发人员的个人薪金完全与项目小组的研发成果和个人贡献挂钩，中层研发经理的薪金则按项目研发制度和客户满意度进行考评。IPD 的实施使华为的创新成果更快、更高质量地转化为经得起市场考验的产品，这也是最近一两年来华为的技术实力和产品地位迅速提升的一个主要因素。

　1）自身的高投入的研究与开发：包括资金与研究人员的投入 自主创新是资金密集型的投资活动，离开资金投入就无从谈起，因此华为有关文件明确规定:“我们保证按销售额的 10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”实际上华为每年的研发投入不仅比国内一般企业不足 1%的比例高出许多，有些年份其实际投入比一些跨国公司还要高。根据著名的 IT 研究与顾问咨询公司美国高德纳公司的统计，华为在电信业最不景气的 2002 年，投入研发的资金占总营业额的比例为 17%。这一比例要高于诺基亚、阿尔卡特和思科。

　华为公司的高投入还体现在研发人员的投入上，近 3 万员工中，有 47%是研发人员，达 14000多人，其中有 3000 多名优秀的外籍研发人员。

　2）外部的成果引用与技术合作：华为人习惯性地称国际跨国公司竞争对手为“友商”。华为人解释，这并不是什么客套，而是源自于在竞争中合作的理念。在坚持以我为主、自主研发的前提下，华为通过合资、合作等方式，与国际一流企业和科研机构建立了广泛的联系。华为和英特尔联合向中国运营商及其他国家运营商联合推出 3G 混合组网解决方案;华为和西门子共同组建一家合资公司，专注于 3G 技术及产品的开发、生产、销售和服务;华为推出的3G 手机就是与英飞凌、高通等知名厂商合作研发的产物;华为公司还与高通公司形成了战略伙伴关系，双方在解决方案、业务、系统芯片、终端芯片方面开展了紧密合作。有的核心技术，如天线是设在俄罗斯的研究所设计的， 芯片是设在中国的研究所开发的， 而工艺是由德国工程师设计的， 软件则是由设在印度的研究所开发的， 可以说是集世界最先进技术之大成。华为有关负责人说：

　“如果不是这样的开放研发思路， 我们在技术上很难短期内实现突破和跨越。” 3、创新的实现机制 企业的技术创新的实现，是企业通过积极的销售活动和售后服务，是自己的创新产品迅速的进入市场，占有、巩固并不断扩大市场，以实现创新所最求的目标---是企业实际获得经济效益的过程。

　健全的生产、销售、服务机构。在深圳设市场总部，下设市场策划、交换系统、传输系统、接人网、多媒体、电源、终端、数据通讯、海外市场、营销工程、用户服务中心等十儿个部门，统筹国内外市场拓展工作:在全国设立了 33 个市场销售办事处，负责投标、竟标和向用户进行推广工作，以拓展市场。设 35 个用户服务中心，为全国各地用户提供及时快速的售后服务和三级技术支持:为了快速占领市场，把成熟的产品转向各地生产，成立了四川华为通信有限公司、天津

　华为通信有限公司、北方华为通信有限公司，与国内 177 个电信局和专网共同参股组建华为通信股份有限公司、与俄罗斯贝托公司合资成立贝托华为合资公司。

　（三）技术创新的激励机制：创新导向的人才激励机制 美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯通过调查发现，按时计酬的员工一般仅需发挥 20%至 30%的能力就能保住饭碗但是如果受到充分的激励，员工的能力可以发挥到 80%至 90%，这说明其中 50%至 60%的差距是激励造成的。所以在一定程度上可以说，激励能极大地促进员工绩效。

　华为无疑是我国企业自主创新的典型。自主创新能力是华为的核心竞争力，而人才是打造企业自主创新能力的关键。

　华为注重选拔、 招聘创新型人才，以优厚待遇吸引优秀科技人员加盟， 获取对技术创新极为重要的人才资源。华为招聘员工的方法主要有两种方法：

　一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。

　华为每年都要招聘大量的高校毕业生，这已经形成了自己的招聘模式。

　华为还采取多种方式培训、 提高研发人员水平，创建学习型组织。华为已经形成了自己的培训体系，有自己的培训学校和培训基地，所有员工都要经过培训，合格后才可以上岗。

　华为还有自己的网上学校，可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。华为每一年的培训费用高达数亿元。

　华为还特别注意员工的实践磨炼：鼓励员工到一线特别是海外一线工作，奖励向一线倾斜； 选拔在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养。

　企业技术创新的目的是要产生有市场竞争力的技术和产品。需求是技术创新之母， 技术创新必须符合用户需要， 创新产品必须具有市场价值。

　这就要求创新者必须有较强的市场洞察力， 超前把握市场与用户的潜在需求， 这是技术创新成功的关键。

　客户满意度是华为从总裁到各级干部的重要考核指标。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、 员工招聘...

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