财务共享职能定位内部服务4篇

财务共享职能定位内部服务4篇财务共享职能定位内部服务　JournalofBPMTI2019年5期76北京石油管理干部学院学报财务共享服务卓越运营管理体系研究贺娜[1][摘 要]运下面是小编为大家整理的财务共享职能定位内部服务4篇,供大家参考。

篇一：财务共享职能定位内部服务

urnal of BPMTI2019年5期 76北京石油管理干部学院学报财务共享服务卓越运营管理体系研究贺 娜 [1][ 摘  要 ] 运营管理贯穿于共享服务工作的始终，包括对共享中心所提供的各项业务服务进行设计、运行、评价和改进的一系列管理活动。共享服务的核心在于流程再造和优化提升，而运营管理则是发现流程改造和优化提升目标的重要管理手段。文章结合某大型国有企业财务共享服务中心试点建设初期运营管理现状及存在问题，结合运营评价分析实践，提出了突出端到端全流程分析思路，打造卓越运营管理体系建设的运营评价管理方法，对同行业共享服务中心初期运营管理工作具有重要的实践参考价值。[ 关键词 ] 共享服务 ；运营管理 ；卓越一、卓越运营管理研究的意义运营管理是企业主要职能之一，企业通过运营管理把投入转换成产出，通过运营对全业务流程进行诊断，发现管理短板及存在问题，为下一步优化和提升管理提供决策支持，因此做好运营管理在对于企业发展有着重要的意义。随着经济全球化的深化，市场需求的变化以及自动化、智能化等技术的发展，目前共享服务成为大多数企业实现管理转型的必然选择，对于共享服务企业而言，运营管理不仅仅停留在几个单独的指标分析监控上，更多的是要基于企业建立共享时所选择的战略目标、所处于的发展阶段、拥有的团队整体素质、对应的外部用户需求等因素建立相匹配的、动态化、一体化管理的运营管理体系。这样，才能在市场化竞争环境下获得更多的信任和支持，吸引更多的用户相信共享、选择共享、依赖共享。因此通过持续研究实现卓越运营管理是共享服务中心优化发展战略，提升服务水平，增强市场竞争力的必要手段。二、某企业共享服务中心运营管理现状某大型国有企业财务共享服务中心于 2017 年11 月试点上线。服务产品涵盖销售至收款、采购到应付、总账至报表、商旅服务等经济业务。涉及 11条一级服务目录，219 个具体业务事项。系统架构为 B/S 架构设计，主要面向业务用户提供业务表单的提交，流程发起，线上审批，经财务审核后自动推送至共享运营平台进行核算处理。运营管理处于标准化运营阶段后期向服务化运营的转型发展初期，主要模式为数据驱动加闭环服务。目前共享中心正式上线运营不到一年时间，基于服务水平协议，中心人员精力基本都花费在日常单据处理、问题分析以及内部管理上，增值服务方面所投入的经历较少。三、某企业共享服务中心运营管理存在的问题由于在发展初期，业务、系统、人员都还处于磨合期，服务模式单一，运营管理工作还没有形成一套较为完善的科学有效的管理体系。受方方面面制约因素的影响，目前运营管理主要依赖人工数据分析，发现问题、提出问题、线下督促整改。运营工作管理现状与预期存在一定差距，主要表现在以下 6 个方面 ：（一）思想上重视不足中心内外部或多或少对运营管理在认识上都存[1] 贺娜，中国石油共享服务西安中心。

　Journal of BPMTI2019年5期 77财务审计在偏差，部分人认为做好业务处理就等同于做好运营管理，将业务与运营割裂开，认为运营是运营部门的事情，业务人员只需要办理好具体业务就可以。尤其在共享业务上线初期，共享服务中心大部分人员主要精力都集中在业务对接、流程对接、系统初始化配置上，对于全流程运营效率、质量评估、具体运营指标的识别建立还没有较为全面的认识。（二）体系建立相对滞后由于涉及石油行业上中下游多个板块，业务复杂程度较高，虽然借鉴学习了很多国内外知名企业共享建设实践案例，但针对共享运营管理具体工具方法的应用实践方面的专题研究还不是很多，目前阶段主要精力在共享业务推广，运营体系建立基本都是基于业务开展发起的单独的管理办法，运营管理体系的建立较为滞后、分散，容易导致职责不清、融合推动效果不佳。（三）缺少专业运营人员该企业建立初期是为企业集团内部单位提供共享服务业务，考虑人员迁移成本及业务处理质量，基本都是集团内部纳入共享业务的企业人员转岗而来，没有专业运营理论知识支持，学习培养过程较长，对相应的运营监控问题缺乏敏捷的反应能力，且发展初期，共享中心自身对于运营人员专业化培训、储备、队伍结构设置等也没有清晰的规划。（四）疲于就问题解决问题试点初期，运营工作基本都是围绕解决客户提出的问题，基于服务水平协议内容约束被动展开，主动思考较少，解决问题处于“头痛医头、脚痛医脚”状态，存在部分遗留问题还未彻底解决，部分问题已解决但未从全系统、全流程效率进行统筹考虑的现象。另外，还存在日常热线问题管理与优化提升项目联动不高、沟通不畅、标准不一的问题，导致运营工作难以找到核心的提升点。（五）运营分析科学性合理性无从验证目前运营指标对比，主要依据为共享中心内部不同时间或同一期间不同业务之间的对比，对于适用于本行业的共享业务人员合理产能范围等指标的界定存在难度，缺少对标参考。运营分析还停留在简单的数据汇总分析上，没有实现数据智能化分析、可追溯式的分析，指标联动性不高。运营人员 80%以上的精力用于原始的 excel 表格数据处理，效率非常低。（六）自动化智能化技术应用不够初期主要关注业务迁移后是否可以顺利承接和按期办理。共享中心对于自身劳动效率的提高关注度较高，应用 RPA 技术开发了系列机器人，用于凭证制作、审核等，但对于前端业务的自动化智能化技术应用还不够。主要表现在语音识别、OCR 识别等技术应用不够影响前端提单体验 ；智能分析平台缺乏、数据分析手段比较落后、数据获取等待时间较长，数据分析的维度和颗粒度不够，表单自定义功能不够灵活等。四、实现卓越运营管理的基本思路和 措施（一）基本思路牢固树立端到端全流程管理意识，充分考虑系统操作的便捷性、流程响应的快捷性、个性化管理需求与共享模式的适用性等因素，以搭建智能化运营管理平台为载体，以全流程业务财务活动节点分析为基础，基于服务水平协议各项约定内容和指标控制要求，探索建立财务共享服务卓越运营管理评价体系。（二）主要措施1. 注重协同发展，构建运营“生态圈”。目前，传统的会计模式已经远远不能满足企业的需求，为适应内外部发展形势和要求，石油企业已经开始大力推进财务转型，即实现从“传统会计核算型”向“现代财务管理型”转变。共享模式在此环境下产生并不断发展，为各企业承担支持性流程的工作，促进集团公司资源整合和降本增效。而财务共享运营工作贯穿共享建设的“全过程”，是针对这一支持性流程展开的，与支持性流程相关的设战略、组织、

　Journal of BPMTI2019年5期 78北京石油管理干部学院学报人员、流程、运营、信息系统各要素不断优化提升的过程，每一个要素、环节运营的效率与质量都会影响最终的共享建设成果。因此，共享运营“生态圈”建设过程中，各活动单位、各业务部门、各岗位都应全面参与、全员参与、主动参与。通过打通会计与业务，会计与外部利益相关者的界限，突破企业组织界限，将企业与组织上下游的贸易伙伴和客户紧密联系在一起，建立服务双方共同关注业务约定质量和效率、处理成本及满意度的评价观，实现共享运营协同发展。2. 突出需求导向，搭建运营“标准库”。在进行共享之前要对共享业务标准进行明确。从制度层、指标层、技术层、运营层、风险管理层等各方面形成一套标准管理体系库，标准体系构架具有明确的职责分工，管理流程，高效的运营机制，具体可由服务管理体系、运营评价体系、技术支持体系等构成。体系设计要与共享建设的发展阶段相适应，与业务优化进度相适应，处于动态优化全生命周期管理状态。从服务发起到服务过程监控再到分析评价、改进提升，每一个环节都应尝试建立相应的操作标准和对标管理依据。在体系设计与完善过程中，注重内外部需求分析，以需求为导向，以问题为突破口，处理好标准化与个性化、管控与服务、成本与效率之间的关系。基于战略财务、业务财务、共享服务中心的管理幅度、业务分部、职能划分等定位，不断优化完善每个体系的具体管理指标，建立科学合理、多维度的对比体系，提高运营质量和效率（见图 1）。3. 加强技术应用，打造智能运营平台。共享服务中心建立初期，流程、系统、人员均处于不稳定状态，且因涉及业务复杂，各单位管理需求不同，各方面问题较多，迫切需要建立一个智能化的管理平台可以实现各环节会计处理的规范化、流程化、标准化和自动化、智能化。能够实现数据即时交换、对接，迅速反映用户需求，根据需求自动触发运营服务策略，更多的挖掘用户、市场价值 ；能够帮助客户进行决策支持，推动业财融合。如，在派单、绩效管理、问题管理上能够智能化，可以方便内外部用户根据需求在线上获取相应管理信息和解决问题方案。又如，通过加快智能化机器人的开发，减少前端业务人员录入财务信息所耗费的时间，提高客户系统体验感。

　服务管理体系运营评价体系协议管理投诉管理客户回访客户经理管理客户培训管理运营指标迁移指标问题及优化操作规范管理初始化管理系统运维桌面管理网络管理机器人管理技术支持体系运营管理体系图1 运营管理体系架构图4. 拓展分析精度，建立“立体式”评价体系。运营指标的改进提升是运营管理水平持续改进提升的基础，建立一套科学合理的运营评价管理指标体系并进行持续跟踪分析是最基本的实施手段。运营评价管理体系的建立要遵循全面性、科学性、系统性、一致性、联动性原则。建立之前可以结合运营管理质量、风险等方面的要求，分解业务流程中的每一个步骤，确定具体运营指标。可以围绕国内外通用的 4 个维度的共享服务中心成熟度评价指标，横向上围绕质量、效率、成本、满意度等方面，纵向上围绕部门、岗位等层级。将运营制度、运营指标、整改措施相结合。探索运用大数据，从差异分析、趋势分析、回归分析、数据建模等方面，加强数据判断及利用，提高分析维度与颗粒度，为观察趋势、预测趋势并找出优化方案提供专业的决策依据（见图 2）。5. 拉通业务条线，关注共享服务价值增值。对于共享服务而言，其职能定位更多在于服务，除了要考虑基于效率、质量、成本的竞争之外，还要考虑基于内外满意度等的柔性竞争。要不断转变运营管理意识，从被动服务向主动服务，从疲于问题处理向管理综合提升转变，要有提前感知客户需求灵敏触觉，通过建立端到端的思考意识，对于

　Journal of BPMTI2019年5期 79财务审计 质量 效率成本 满意度报销应付应收收款总账付款退单率差错率系统初始化质量业务对接质量问题解决质量每单成本节约人工部门岗位用户端总体满意度各环节满意度每笔单据提单体验评价流转时长及时率单笔处理时长人均负荷业务迁移周期业务维度管理维度共享中心端图2 “立体式”运营评价体系图关键性指标持续追踪分析，针对将影响运营数据的每一个关键点进行仔细梳理，识别异常点、可提升点，为客户提出管理性意见建议。可以根据业务线条的特点，分板块、分业务、分单位、分模块进行思考，探索如何提升共享业务全过程处理效率，提升共享系统体验感，拓展共享服务产品，真正成为用户的“业务合作伙伴”。五、卓越运营管理的未来发展方向（一）一体化方向通过卓越运营管理，打通会计与业务，会计与外部利益相关者的界限，突破企业组织界限，将企业与组织上中下游的贸易伙伴和客户紧密联系在一起，实现协同合作，共同发展。基于纳入共享服务范围的拓展、新建业务场景，共享中心与业务前端不断优化业务流程，推进效率提升、价值提升。基于战略财务、业务财务、共享财务工作职能需求，加强复合型人才培养与人才多方向交流，实现业务、人员、管理的一体化发展。（二）智能化方向通过卓越运营管理，使共享平台具有智能型决策系统功能，利用信息化智能化分析技术识别会计核算流程不增值部分，从大量的财务和业务数据中收集并整理有用的信息，形成数据仓库，实现数据及时归集和实时分享，增加财务决策系统的柔性，更好地适应决策问题与环境的变化。以更加市场化的视角，从不断提升自我工作效率向提升客户工作效率倾斜，为客户提供更加满意的服务。（三）数字化方向通过卓越运营管理，与企业战略、绩效评价相结合，研究共享数据管理，在做好共享业务数据管理的同时，打通 ERP 供应链数据库，集成更多来自企业外部客户、供应商、合作伙伴的数据，实现全业务流程的全数据管理。运用数据挖掘技术通过多维度多颗粒度分析探索数据价值，最终形成可视化的各类报告，为企业战略规划、经营计划、业务运营提供快速及时准确的决策支持。（四）前端化方向通过不断优化完善，将财务向业务前端延伸，进一步促进业务财务的融合发展，为企业经营管理提供更多的决策支持。不断应用新技术，突出数据分析产品应用，丰富定制服务内容和项目，除共享业务服务外，更多地挖掘数据信息，运用数据产品，为内部企业用户提供定期经营管理分析、标准化分析等服务，帮助其做好经营决策、风险防控。经过一定发展阶段后，可以拓展市场化发展方向，为企业外部单位提供咨询服务。[ 参考文献 ][1] 陈虎，孙彦从，郭奕等 . 财务就是 IT- 企业财务信息系统 [M]. 北京 ：中国财政经济出版社 .[2] 魏明，黄锦鸽 . 信息技术驱动下制造业企业财务共享服务模式探析 [J]. 财会月刊，2018（9）.[3] 孔祥银，王琰 . 集团公司财务共享中心优化设计[J]. 财会通讯，2018 （11）.[ 收稿日期 ]2019-07-31[ 责任编辑 ] 刘曙光

篇二：财务共享职能定位内部服务

COUNTING LEARNING51财务共享模式下财务管理职能的定位转型探讨卢曰礼 中石化第五建设有限公司摘要：对石油化工工程项目施工管理进行分析，总结财务共享的相关内容，旨在通过财务管理职能的合理定位，提升石油化工企业财务管理的整体质量，满足工程施工的财务管理需求，展现石油化工工程财务共享背景下财务管理职能的定位价值。关键词：财务共享；财务管理；职能；定位；转型一、财务共享及优势( 一 ) 财务共享所谓财务共享，主要作为一种全新的财务共享管理模式，通过对企业集中的管理，进行财务管理工作的整合，从而形成一种有效的财务运作模式，逐渐解决企业财务职能建设中资金重复投入以及工作效率低的问题[1] 。( 二 ) 财务共享服务的优势通过对财务共享服务模式的分析可以发现，其优势体现在以下几个方面：第一，推动企业转型，提高企业的管理效率，在石油化工企业发展中，通过财务共享模式的建立，企业可以逐渐改变以往的财务管理模式，通过企业预算管理、内部控制以及资本运作等，进行投资绩效的评价，为管理层提供针对性的决策支持。第二，降低企业的运行成本。针对石油化工企业的运行特点，通过财务共享服务模式的构建，可以有效降低企业成本，而且，企业也可以通过对内部资源的整合、简化业务流程等，降低企业运行成本，优化业务执行模式，为企业财务共享服务体系的创新提供参考。二、石油化工工程财务共享服务发生的转变( 一 ) 体制及职责的变革通过对石油化工工程财务管理工作的分析，在财务共享服务中出现了体制以及职责的变革，结合不同企业财务会计工作的特点，对服务维度进行分类，第一，管控模型中，财务政策、会计制度以及预算制度等发生了一定的转变；第二，经营模型中，石油化工企业中经营活动、财务情况以及预算控制等发生转变；第三，专业型财务会计服务中，税务政策贯彻及培训、财务及咨询发生转变；第四，现场型。在现场型财务共享服务中，货盘点、现金管理以及财务档案袋管理等发生一定转变。通过专业型、规模型公司财务以及财务共享工作分析中，形成了“三位一体”的管理关系，如图 1 所示[2] 。( 二 ) 财务共享业务流程的变革结合当前石油化工企业的运行特点，在财务共享模式背景下，通过财务共享服务中心平台的构建，可以结合信息技术、网络平台的运行状况，为企业提供远程会计服务业务，使石油企业实现线上单位的各项财务管理，提升财务共享中心的数据处理效率，保证石油企业财务管理中线上及企业信息收集的准确性[3] 。三、石油化工企业财务共享模式下财务管理职能的定位转型( 一 ) 合理界定财务部门的总体职能在石油化工企业发展中，为提升工程项目财务管理决策的有效性，应该将财务共享作为核心，通过财务部门总体职能的合理界定，充分发挥财务共享背景下财务职能定位的价值。通常状况下，石油化工企业的财务部门在总体职能规划中应该做到：第一，充分发挥财务部门的价值管理职能，石油化工企业在财务共享背景下，应该深化财务转型，将财务工作的管理重点放在决策、控制以及分析之中，实现企业资源的有效配置，并发挥财务管理工作的价值。第二，有效发挥财务管理工作的决策职能，通过对石油化工企业运行状况的分析，在财务管理决策中，应该逐渐完善财务分析工作的评价机制，通过财务分析以及财务工作的细化等，对石油化工企业中的各项工作进行评价，逐渐提升财务管理的评价能力，为石油化工评价能力的提升以及战略目标的强调提供参考。第三，强调财务管理工作的风险控制职能。通过对石油化工企业运行状况的分析，在财务共享背景下，为强调各个部门的职能，应该将财务服务以及财务监督等作为核心，确定风险评估、风险预警等工作，明确财务风险管理体系，以推动石油化工企业的稳步发展[4] 。( 二 ) 创新财务管理工作的组织模式结合石油化工企业的运行状况，在财务管理工作构建中，为了实现财务管理工作的转型，企业需要明确自身的职能，通过现场管理、服务监督以及价值管理等，改变以往的财务管理组织模式，以展现财务管理工作的核心职能。通常状况下，在财务管理组织模式创新中应该做到：第一，重新设计并调整财务共享服务机制，在石油化工企业运行中，为了顺应财务共享的发展模式，在财务管理工作创新中应该确定内部组织的职能范围，通过组织结构、岗位设计以及岗位权责的界定等，进行人员考核标准的确定，以强调财务共享服务的专业性，满足财务管理工作的构建图 1 石油化工工程“三位一体”的财务共享管理关系

　52财务管理 FINANCIAL MANAGEMENT需求。第二，设计适应性的财务共享模式，石油化工企业在发展中，应该结合自身的发展状况，进行财务共享模式的设计，改变以往的组织结构，通过不同工作项目的分析，进行财务管理工作的执行，充分满足共享化的财务工作管理需求，强调财务管理工作创设的价值性，为当前石油化工企业的经济发展提供支持[5] 。( 三 ) 明确财务管理方法及管理技术伴随石油化工企业的发展，需要将财务共享以及财务管理转型作为核心，结合石油化工企业的发展现状，加大财务管理的办法，以满足石油化工企业的创新发展需求。通常状况下，在石油化工企业的财务管理及创新中应该做到：第一，企业需要改变以往的静态管理模式，通过动态化管理方案的创新，将网络技术运用在财务管理中，为财务管理工作的可持续性发展提供支持。第二，在网络信息技术发展中，为了强调电子信息技术使用的有效性，应该将财务管理的创新及改革作为核心，例如，在石油化工企业中，可以将ERP 项目作为核心，结合企业各项数据资源的处理状态，进行财务管理工作的统一处理，保证数据处理的透明性，同时，需要建立业务综合处理系统，通过业务流程的优化处理、核算管理的细化整合等，提高企业财务共享模式下财务管理的核心职能，推动石油化工企业的可持续性发展。第三，在财务共享服务体系构建中，石油化工企业需要积极加强对财务管理的集团控制，以有效降低企业的风险，提高企业对相关业务价值的分析能力，使石油化工企业逐渐形成战略财务以及经营财务融合的模式，为企业的运行及发展提供保证[6] 。四、结束语通过对石油企业运行状况的分析，在企业运行中为了提高自身的经济发展价值，企业管理者应该认识到财务共享的相关内容，通过企业财务管理职能的定位及转型，强调企业工作的有效性，为企业工作的设计以及企业职能的展现提供参考。而且，对于企业中的财务管理人员，应该及时改变以往的工作形式，通过财务共享机制的分析，进行财务管理职能的定位转型，引导石油化工企业通过信息化共享服务平台的创设，进行风险数据以及决策模型的建立，推动石油化工企业的可持续发展。

　财参考文献：[1] 李承龙 . 财务共享服务在企业财务管理转型中的应用研究 [J]. 环球市场，2016 (2)：16-16.[2] 周传胤 . 企业集团财务共享后财务管理体制与模式构建 [J]. 当代经济，2015 (33)：54-55.[3] 孙玉茂 . 浅谈如何通过财务共享中心提升财务管理水平 [J]. 财会学习，2017 (11)：31-32.[4] 薛贵 . 建设财务共享服务中心是集团财务转型的有效模式 [J]. 工业审计与会计，2015 (5)：25-28.[5] 高宏飞 . 关于大型工程企业财务管理职能重新定位和业财融合的思考——基于财务共享视角 [J]. 西部财会，2018 (2)：43-45.[6] 陈萍 . 财务共享与职能转型背景下的财务人员角色转变 [J]. 企业改革与管理，2018 (11)：124-124.子公司和其他成员企业资金需求规划方案，及时实现资金统筹核算和对账，保证各个子公司资金收支均衡，从而实现资金集中管理，随时计算，提升资金应用效率和水平，促进制造企业现有资源的合理分配。制造企业需要结合时代发展，实现资金集中管理模式改造升级，并结合企业实际情况，科学设定资金集中管理模式[2] 。例如，企业可以让其他子公司消除设定的银行账户，并对子账户进行零余额管理，由集团企业统一在财务企业设定收付账款账户，制造企业所有子公司资金往来都要通过财务企业进行结算，从而确保企业集团对资金的集中管理。还可以把财务人员集中起来，资金预算根据上月资金回收金额扣除必要费用后核定，资金支付按照资金预算严格执行，分子公司间借款通过内部拆借实现，达到企业资金平衡。( 四 ) 加强对人员综合培训针对管理工作的开展，都需要得到专业人才的支持。在开展资金管理工作时，集团企业需要结合集中管理需求，定期对现有管理人员进行专业培训，让其人员专业素养，促进集团企业资金管理水平。首先，定期开展专业培训工作，提高相关人员的专业水平，特别是在财务工作逐渐繁琐的背景下，财务工作人员应该树立良好的财务风险管理理念，促进企业管理工作的顺利落实[3] 。其次，加大企业内部宣传力度，让每个职工均能对资金集中管理的必要性有所了解，并自主的参与到管理工作中，给资金集中管理工作顺利开展提供条件。( 五 ) 建设资金管理信息化系统通过建设信息化管理系统，可以实现企业各项资源信息整合，便于集团企业集中管理，有效提升企业资金管理水平。在实现资金信息化管理过程中，部分企业把ERP 系统运用其中，并要求各个部门及时将资金应用、管理情况记录其中，便于管理部门及时管理。在资金管理信息化系统作用下，根据各职能部门提供的数据，对计划的执行情况进行监测、检测、比较执行与计划的差异，对差异情况分析其原因，提出改进对策，提升集团企业资金管理水平。三、结束语总而言之，加强制造企业财务集中管理下资金管理，能够有效发挥资金整体优势，防止财务风险出现，提升制造切整体财务管理水平。在资金集中管理过程中，需要根据制造企业实际状况，科学设定资金集中管理机制，优化资金集中管理流程，在提升制造企业资金集中管理水平的同时，给制造企业长效发展奠定良好基础。

　财参考文献：[1] 张立梅 . 浅议企业集团资金集中管理的问题及改进对策 [J]. 中国商论，2019 (10)：104-105.[2] 赵佩芝 . 大数据时代企业财务管理创新探究 [J]. 纳税，2019，13 (13)：168.上接 ( 第 50 页 )

篇三：财务共享职能定位内部服务

财务部的定位、职能及发展 张志刚　　山东航空股份有限公司摘　要：本文从财务部的定位入手，分析财务部的职能，列出财务工作团队的知识管理和知识共享的途径，并对财务部门的发展方向进行了探索性建议。关键词：财务部　定位　职能　发展一、引言我国企业的财务部门，由于长期在计划经济条件下所形成的思想和观念，大多对财务部的认识是存在误区的，认为财务部就是会计部、财务工作就是做账和做报表。通常情况下，财务与业务不能紧密结合：财务不了解业务，业务不顾及财务的情况非常普遍。目前，大数据、移动互联等新技术不断改进，现代企业不断向虚拟化、组织结构简单化、扁平化方向发展。财务工作也应不断创新来顺应这种发展潮流。基于以上考虑，本文从财务的职能与定位、财务团队知识管理、财务工作的变革几个方面进行探讨。二、定位与职能的探讨定位与职能是讨论“我是谁”和“我能做什么”的问题。1.财务部门的定位。1.1业务部门的服务者。财务要懂业务。目前很多财务人员都只是办公室财务，极少到生产、销售的一线去，只是在办公室处理各种凭证、报表、分析，而对业务本身不能深入。忽视服务者、合作者的定位，容易使得财务人员与业务脱节，有时甚至成了业务的“敌人”。1.2公司信息的翻译者。财务在公司里是翻译者。财务会计负责把业务信息翻译成会计信息，管理会计负责把会计信息翻译成管理信息。财务人员首先要明确自己服务者的定位，只有这样，才能更好为业务部门服务、为管理层提供决策支持。1.3业务部门的监督者。财务部门是得罪人的部门。财务监控的职能决定了必然会触及一小部分人的利益，必然会得罪这一部分人。在很多公司里，最坚持原则、最不讲情面的应该就是财务人员。

　2.财务部门的职能。近些年，随着国外先进的管理思想的涌入以及国内企业管理法规的完善，同时结合现实的需要，财务部门开始发挥越来越多的功能。归纳起来，财务部门的职能包含三大板块：会计、财务管理以及管理控制。三个板块以财务信息为主线，密切相关。2.1会计。会计的普遍定义是以货币为主要计量单位，运用专门的方法，对企事业、机关单位或其他经济组织的经济活动进行连续、系统、全面地反映和监督的一项经济管理活动。会计板块主要包含核算、信息系统和信息披露。2.2财务管理。财务管理的普遍定义是在一定的整体目标下，关于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理。财务管理板块主要包含投资、融资、营运资金以及利润分配。2.3管理控制。财务部的管理控制工作是为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性一系列方法、手段与措施，是企业内部控制的一部分。管理控制板块主要包含财务控制、财务审批、预算管理、财务风险管理、财务分析、绩效管理与财务决策支持。三、财务团队知识管理1.熟练掌握和合理运用相关知识。相关知识与财务工作有密切关系，是财务人员提高职业能力的必要条件。财务人员相关职业能力的提升需要管理者掌握相关知识。首先应掌握会计理论、会计准则制度、财务会计、管理会计等财务专业知识；其次应掌握财政、税收、金融以及经济时政等知识；再次，还应掌握统计分析、信息技术、网络技术、管理软件、大数据处理等技能型的知识。2.财务团队知识管理与知识共享平台建设。企业的高速发展意味着对人才的需求量将不断加大，员工知识与技能的提升是支撑企业发展的重要工作。通过共享平台的构建，能有效地将企业拥有的丰富的知识资源总结、沉淀，并传承下来，从而加速人才的培养。知识的复用程度越高，其产生的价值就越大。知识共享平台有助于扩大知识的共享范围，减少知识获取的时间，从而提高知识被复用的效率。财务部门员工的教育背景、学科专业、工作范围存在较大差异，综合知识的提升需要直接或间接的途径获取。直接的途径有师徒制、授课制，但这种知识的获取受时间、地域以及其他条件的限制。间接的途径包含QQ群、微信群、资料库、部门门户网站以及知识共享平台系统等。财务知识共享应当从以下几个方面入手：A.和谐工作氛围给员工带来归属感认同感，相互信任的氛围有利于员工知识的传递。B.有效的激励机制和公平的奖励机制可提升员工知识共享的动力。C.衡量一个员工的知识水平应从两个角度考虑：掌握了多少知识和分享了多少知识。D.激励财务人员对掌握知识进行总结、提炼、图形化、文字化、流程化——显性化。E.打造知识共享组织，遴选优秀员工导师起到“传、帮、带”的作用，建立新老员工之间的非正式师徒制关系。F.建立知识共享的平台，可以通过员工讲堂、微信群、内部群、试题库、部门门户（设置权限，仅限于财务人员可见）等形式进行。四、财务部门的发展方向探讨未来财务工作将逐步扁平化、虚拟化、集成化或平台化。这也为财务工作提出了挑战，面对这些变化，企业必须提升信息技术保障能力、财务流程的再造、财务组织机构的重新设计和变革。1.财务工作集成化和电子化。在财务组织内部的重要性评价中，后台财务也就是传统会计核算岗的地位正逐步降低，越来越多的人认为后台财务核算是低端的，核算会计在强大的ERP系统和高度标准化的流程面前丧失了判断能力，沦为电脑输入工似的角色。随着企业信息化手段和系统的提升，会计凭证由相关业务系统生成，或者会计凭证信息由业务系统提供，可批量导出、批量处理并批量导入到账务系统，不再需要财务人员手工录入凭证，凭证的自动生成或批量导入，可以将大量的人力从基础性工作（机械系录入工作）中解放出来。未来随着信息化的发展，发票信息直接联网税务机关，进项销项税额在税务机关直接在线抵扣必将成为现实。2.财务共享服务中心。财务共享服务中心（SSC，简称财务共享中心）是指将分散的、重复的财务基本业务，从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理。这个新的财务组织即财务共享服务中心。通过互联网络为分布在不同地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，为企业创造价值。在整合信息化平台中，企业资源计划系统(ERP)、影像管理系统、网络报销系统、网上支付和银企直连等系统和技术是对财务共享服务中心最为重要的信息系统支持。财务共享服务中心的优点是保证会计记录和报告的规范、结构统一；不需要在每个分子公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。但这种操作受限于某些国家的法律规定。适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业。根据埃森哲公司(Accenture)在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。3.无纸化财务。《企业会计信息化工作规范》制定过程中，企业对会计资料无纸化的呼声十分强烈和急迫。为此，2013年12月6日 财政部“财会[2013]20号”文——《企业会计信息化工作规范》第四十条、第四十一条做了相应规定。尽管内容不多，这两条规定却在政策层面实现了无纸化的破冰，是工作规范的重要突破之一，对企业提高会计工作效率，乃至对整个社会的信息化应用的深入都将带来深刻的影响。两条规定的区别在于：第四十条是关于内部生成会计资料，而第四十一条是关于外部获取会计资料。目前大部分主流财务软件都支持影像附件。影像管理系统建成后，各地区、各项目产生的原始凭证可以扫描形成电子化文件，并传送至财务共享服务中心，解决了实物文件传递的安全性、准时性以及文件审阅的方便性问题。结合以上规定和发展现状，企业完全可以按照财政部和国家档案局制定的《会计档案管理办法》建立相应地电子会计档案管理体系，适时开发财务影像系统，推进无纸化财务工作，提高企业会计工作效率。参考文献：[1]毛付根.跨国公司财务管理[M].大连:东北财经大学出版社,2002.[2]关勇跃.工业企业财务部基本职能研究[D].华中师范大学,2012.[3]冯玲秀，何守才，周华.浅论财务人员如何扮演好服务与监督的双重角色[J].中国总会计师，2012.2016年·12月·中期经营管理者学

　术理

　论经营管理者　 Manager" Journal

篇四：财务共享职能定位内部服务

财务共享服务中心规划

　- 137 - 建设共享财务中心，作为公司整体财务转型的第一步

　核算 、 报账 、 资金收支等业务集中化管理 ， 标准化

　操作 （ 共享服务中心 ）

　3 3 7 7 1 1 成本费用分摊与多

　维度盈利分析 6 6 各层级责任中心的确定 5 5 提高交 易 处理 效率 、

　操作流 程 标准化 加强决 策 支持

　提高财 务 管控 能 力 明确管 控 模式与

　职能定位 财务部门总体定位

　组织设计与职责划分 2 2 全面预算与绩效管理体系

　提升资金管理能力 4 4 财务信息系统 系统支撑 财

　务

　风

　险

　管

　控

　体

　系

　- 138 - 为适应公司的整体转型，该公司成立了财务共享服务中心。由侧重交易处理型的 财务部门，向侧重决策支持型财务部门转变 “核算、报销、资金支付一体化”，这是对未来财务共享服务中心的职能定位 集中报销

　报账是集中核算

　的主要实现手段 集中收付

　在收支双轨基础

　上实现集中支付 集中核算

　以集中数据平台 为基础集中操作 与公 司所 有 人员 联 系最

　为紧密

　 财务共享转型目标

　 设计未来共享服务中心和当地财务的相 关岗位  撰写《岗位手册》（岗位职责描述）

　 实现人岗匹配，定岗定编 确定相 关 岗位 与职 责 具体内容  制定具体的服务质量标 杆  消除冗余工作  按照业务循环进行核算 的专业分工  并构或成立新的企业后 ，通过SSC实现核算工作 的快速复制  核算信息由SSC统一处理、 统一监控  核算内容及实、完整  流程标准化  科目标准化  帐务处理原则标准化 在 2008

　年 底实

　现集 团 国内 会

　计核 算业 务 的

　共享 明 确 服 务 水准 改善核 算 效率 提高财 务 透明度 实 现 规 模 效应  设计《流程图》  汇总《流程单证明细表》  编制《操作手册》  编制《内控规范》 梳理核 算 流程  开发共享扫描系统  与其它系统进行对接  进行场景测试，完成《测试文档》  上线后续支持与优化 搭建影 像 信息 扫描 平台 具体目标 组织 、 人 员的 再 造 系统的 再 造 流程的 再 造 通过财务共享服务中心项目：梳理会计核算流程、确定相关岗位职责、搭建影像信息扫描平台，

　在2008年底实现集团国内会计核算业务的共享。

　黄岛/ / 胶南 集团/ / 重庆 合肥 武汉 大连 贵 州 园区 异地工贸 2008.3.15 2008.4.30 2008.5.30 2008.6.30 2008.7.30 青岛地区 2 2 007 7 年 2008.12.30 117 7 个公司 2 25 5 公司 1 10 0 个公司 5 5 个 公司 9 9 个 公司 179 9 个公司 11个 个 12公 公8 8个 个司 司司 公司 • HGV VS S 实 施 到位 • HSP P 系统 开 发 2008.2- -3 3 月 • HSP 流程 及 业务 操 作 手 册 • HSP 扫描 系 统实 施/ / 帐 务 共享 • 工 贸 GVS 上线 • HSP 扫描 上 线帐 务 同 步 共享 2008.4- -8 8 月异 地 工厂 共 享 200 0 8.8- -1 12 2 月 CMI I 工贸 共 享 356 6 个法人公司 帐 务共享 顺德 、 Q1

　：

　128 个法

　人 公司 共 享 Q2

　：

　168 个法

　人 公司 共 享 财务共享建设进转型度

　在青岛设立集中的财务共享服务中心，集中负责国内所有的会计交易处理业务； 各成员企业安装扫描设备，向共享服务中心传输票据影印件。共享服务中心根据票据影印件进行会 计交易处理。

　青岛共享服务中心 重庆 园区 合肥 园区 武汉 园区 大连 园区 国内 各工 贸 公司 贵州 园区 通过扫描系统的应用，有效实现异地财务信息的集中处理

　财务共享服务中 心 • 每月出具关账时间表 • 按照关账时间表进行统一操作，确 保关账时间、提高关账效率 • 通过资金管理平台(MPC),实现资金 集中收付，提高集团整体资金使用 效果、降低整体资金使用成本 • 园区财务人员保留部分零星收款职 能 • 各项公司费用、员工费用集中由共 享服务中心进行处理 • 集团统一费用报销标准。但同时会 兼顾考虑各园区、各产品线的具体 情况 • 有效防范舞弊 日常会计交易处理 期末标准会计报表的处理 资金收付结算 费用报销审核 集团财务共享服务中心涉及的共享范围 • 按照标准的核算流程、标准的会计科目、 标准的会计分录进行集中处理 • 按照也类型进行分工、提高个人处理效 率

　单据 传递 单据 审核 审阅 报表 接收 、 审 核 财务 报 表 扫描 核销付 款 拒绝并 退回 系统 出具 财务 报表 检查 影 印 件 园区业 务

　园区财务 青岛 SSC （ 共享服务中心 ）

　原始 单据 归 档 在 在SAP 系统中记账 财务共享服务中心的模式，导致核算流程的总体变化

　 IT系统整合财务核算系统，保证业务数据与财务数据同源

　预 算管理系统 供应商 人员信息 审核批准 确认执行 资金 管理

　扫描 系统 软件 ERP 发票校验 费用会计科目 费用支付 费用项目 成本中心 法人代码 基础数据 预算编制 年度预算 现金流预算 付款预算 PS 费用控制 月度可开支预算 月度项目开支预算 预算执行 事前申请 凭证预制 FI 会计过账 供应商付款 对个人打卡 合同摘录 实物收货 实物报废 库存明细帐

　实物处置 实物管理 采购定单 实物移动 SD 折价预算控制 个人挂账控制 费用预算控制 研发费用控制 CO 工程预算 功能模块 返利管理 价格管理 费用分析 单证扫描 影像存储 影像调阅 档案管理

　通过《服务水平协议》，明确各方的责权利

　服务 水平 协 议— 主约

　主

　约  1 1

　总则 1. 协议双方 2. 协议目 标与实现前提 3. 重要术 语阐释 4. 服务有 效期间  2 2

　协议双 方 的 责 任  3 3

　协议 双 方 联系 人 与联 系 方式  4 4

　服务 水平  5 5

　服务 收 费 与计价  6 6

　持续 改 进 与解 决 问题  7 7

　违约 责 任 与处罚  8 8

　责任 限制  9 9

　不可 抗力  10

　保密  11

　本协议 的 补 充 和 修 改  12

　其他 约定  附 件 1:

　服务 水平管理 服务 水平 协 议— 附件

　服 务 水 平 管 理 与 服 务 收 费 与 计 价 细 则  附件 1: 服 务 水平 管 理  总账报 表流程  资产管 理流程  应收业 务流程  应付业 务流程  费用报 销流程  成本管 理流程

　 附件 2: 服 务 收费 与 计价 细 则  收费方 法一  收费方 法二

　SSC 长 贵 州 园 区 资 产 管 理 成 本 分 析 & 管 理 支 持 中 心 负 责 人 资 金 经 理 费 用 核销 经理 往来 经理 主 计 长 资 产 中 心 费 用 往 来 中 心 中 心 资金 管理 总 账 报 资 产 表 经 理 经 理 总 账 中 心 发 票 校验 经理 资 金 中 心 收 付 中 心 资金经 理 单证 税 务 经理 经 理 税票 经理 工 厂 FP&A 冰 箱 成 本 中 心 经 理 转型后的与财务核算相关的组织架构的转变

　- 147 - 共享服务中心与各园区财务的职责划分 提高集团 整体 财 务 管理能力 提高集团整体财务

　管理能力 成本分析、资产管控、投入 产出分析、预算编制与监控 、内控管理 成 为业 务 最 佳 合 作 伙 伴

　会计交易处理、月末关账、 收付款结算、费用核销 成 为集 团 会 计 核 算 工 厂 财务共享服务中心 园区财务

　财务共享服务中心的设立，对相关财务活动造成的影响与和变化 会计交易处理 收付款结算 费用核销 月末关账与出 业务处理规范 具报表 性  集团统一：包括流 程、科目、会计处 理原则等  收支两条线：所有付 款全部通过青岛资金 中心统一支付  公司费用：当地预算- 当地申请-单据扫描- SSC审核-SSC网银付款  由青岛SSC统一关账 和出具财务报表  各园区按照关账时 间表的各项规定， 配合共享服务中心 及时关账  原先所有系统外的 业务将全部在集团 统一的系统平台进 行操作处理。这对 业务操作的规范性、 以及信息的质量提 出了更高的要求  资金收款：园区保留 零星现金收款  现汇付款：由青岛 SSC通过网银支付  员工个人费用：当地 预算-当地申请-单据 邮寄至青岛-SSC审核- SSC网银付款打卡  管理人员工资发放：HR 工资明细-BCC审核-MPC 网银付款-打卡-邮件通 知  外包人员工资发放：

　HR工资明细-BCC审核 -MPC网银付款-劳务 公司确认-银行给外 包工打卡  支票付款：原则上园 区取消支票付款。

　- 149 - 成果– 业务流程实现统一、标准、优化（以费用报销为例）

　主要改 善 点 ：

　1. 个人费用流程控制加强，提高员工信用管理体系实施力度； 2. 处理效率提高，整体人员成本降低； 3. 集团报销政策得到更好执行。

　共享服务中心－费用中心 费用报销申请人 开始

　审批并签字 结束 商务费用审批及付款流程 发生报销事项 递交

　付款 各级审批负责人 在线填写报销申 请并打印申请单 申请单递交 在线填写报销申 请并打印申请单 审核报销原始单 据 在线审核报销业 务 共享服务中心－应付中心

　生成帐务记录

　网银支付 存档 在线审核报销 业务

　成果 – 组织建设与制度规范 为每一个具体的岗位确定如下事项，包括：

　定义具体的岗位目标； 详细描述其岗位职责； 提出设计岗位PBC与实现办法（需要每年更新）； 列示与岗位相关的所有接口部门； 设计本岗位涉及的GVS流程及内部控制规范； 编制本岗位所涉及到的主要应用系统及系统操作指导书； 设计本岗位人员日常应用的财务相关表单； 提出岗位的工作雷区

　成果 – 工作效率得到显著提升 共享服务中心的工作效率，发生了较大的转变 （ 例举 ）

　部门

　工 作岗 位

　以 前工 作 效 率

　改 善后 工 作 效 率

　费用中心

　公司费用稽核经理

　690份/月

　2000份/月

　费用中心

　商务费用稽核经理

　238份/月

　1800份/月

　应付中心

　资金经理

　电汇:4000笔/月

　电汇:10000笔/月

　15谢谢聆听！

　

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