问题分析与解决三步骤-课后心得6篇

问题分析与解决三步骤-课后心得6篇问题分析与解决三步骤-课后心得　问题分析与解决培训心得问题分析与决策教程学习心得生活中时时处处都在进行着决策，小型决策如买什么样的烟酒；中型决策如找什么样的对象，买什下面是小编为大家整理的问题分析与解决三步骤-课后心得6篇,供大家参考。

篇一：问题分析与解决三步骤-课后心得

分析与解决培训心得 问题分析与决策教程学习心得 生活中时时处处都在进行着决策，小型决策如买什么样的烟酒；中型决策如找什么样的对象，买什么样的车子或房子；大型决策如企业的投资战略、发展项目的确定，以及国与国之间怎样处理纠纷等。其中，较小的决策即使错误，也不会对生活造成太大的损害，但是，如果中型、大型决策一旦做错，就可能带来难以弥补的损失。因此，一定要善于分析，谨慎决策，正确决策。

　通过学习，我了解并掌握了正确决策的要点及方法等相关知识。

　一、正确决策的关键 ? 首先要对问题做出正确的判断，对症方能下药； ? 其次要对环境做出客观的评价； ? 再次要对企业拥有的资源做出有效的评价； ? 然后要对可能面临的困难做出理性的分析； ? 最后对决策带来的风险，企业要做好充分准备。

　二、决策的通用模型 ? 第一种模型就是国际通用的各种各样的问题分析工具，包括一些很简单的方法，也包括一些比较复杂的模型，如柱状图、树型图、柏拉图、麦肯锡的 7S 分析法等。

　? 第二种模型就是自己创造的适合单个企业情况的模

　型，如鱼骨图等。

　? 第三种模型则是依靠个人的感觉、直觉，靠个人对问题的判断、经验。

　.逻辑思维 逻辑学告诉我们，要想知道问题的本质，最低限度要问七个为什么，才有可能知道这件事情的真正本质是什么。

　.问题分析与决策模型 这个模型里，包含有四个模块，即状况评估、问题分析、方案决策和应变措施。而每个模块又包含四个环节，一个完整的决策过程有十六个步骤。

　三、状况评估 查明具体难题 排出轻重缓急 计划行动步骤 准备采取行动 四、问题分析 要走出这些误区，就需要一种有效解决问题的方法，而问题分析恰恰是解决问题的桥梁。问题分析的作用在于，它能够有效地帮助人们观察实际发生和预期目标之间的偏差，从而明确目标。只有目标明确才能真正有效地解决问题，因此，要解决问题，就要确切地学会怎样定义问题，辨别问题，以及有效地分析收集到的信息。

　每个人都可以意识到问题，但面对纷繁复杂的信息，要

　做出正确的判断并非易事，只有获得与问题本质有关的有效信息，才能分析问题，解决问题。这时就必须通过提出问题来确定问题，必须全面地描述问题的性质，分辨可能的原因。同时，要借鉴已有的经验和常识，提出导致问题的可能因素，详细记录实际和预期结果之间的偏差，承认原因的多样性和可能性，把这些可能的原因汇总并记录在表格上，这样可以避免妄下结论。

　在识别可能的原因时，要运用知识、经验和常识来帮助找出若干种可能性，列举可能的原因，对收集的信息进行有效的评估。如果这样不能找到发生偏差的原因，则可以使用“问题分析”的技巧。

　五、方案决策 孙子兵法曰：“知胜有五，知可战与不可战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。”其中，“知可战与不可战者胜”这一道理在今天仍然适用。那么如何把握可战还是不可战呢？今天的世界纷繁复杂、变幻莫测，单纯依赖经验和直觉会非常危险，而采用决策分析的方法就能解决这个问题。但是，决策必须建立在对相关信息全面分析的基础上，决策时必须搞清：有没有信息；信息是否正确以及分析系统对这些信息进行的分析是否清楚。查明这些问题决策就会更加准确。

　决策分析的程序

　? 第一：明确决策目的，即为什么要做这个决策。决策的目的必须确定，并且要明确反映在决策里。决策目的应该集中在决策的结果和现有的人、财、物、资源、时间等资源条件上，以便为今后评估、选择方案提供标准。

　? 第二：评估决策方案，即找到满足目标的各种可供选择的方案。每个选择方案都需要收集、评估选择方案的相关信息，从而了解方案是否能够满足决策目标的要求。

　? 第三：评估决策风险。如果忽略方案的不利后果，就不是一个完整的分析。任何方案都有风险，特别诱人的选择方案也是如此，往往有潜在的风险。

　? 第四：做出最终决策。要做出正确的决策，就要认真地研究、分析每一个备选方案的优点和相应的风险，权衡利弊后，最后确定实施方案。

　孙子曰：“夫兵形象水，水之形,避高而趋下；兵之形,避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能应敌变化而取胜者，谓之神。”决策后人们往往认为工作会顺利完成，但复杂多变的世界任何事情都可能发生，计划实施中必定会遇到许多潜在问题，识别潜在问题，对之进行分析，为最终解决问题做好准备，可以确保实施风险的减少，必定会使人们更加成功。所以，通过学习我不但了解和掌握了问题分析和决策的方法并且掌握了我们应该在做决策如果预防风险避免问题的搓搓。

　《问题分析与方法改善》学习心得体会 本期的课程培训是《问题分析与方法改善》，主要是培训我们的问题原因分类、问题产生的根源、解决问题的能力。这次培训，加深了我对问题分析与方法的重视，也更深入认识到问题分析与方法在工作中的重要性。学会问题分析的技巧，养成问题分析的习惯，掌握一定的分析工具和方法，对工作的效率和质量提升十分有帮助。

　工具很重要。在培训之余，我也翻阅了一些资料，从中学习到很多问题的分析方法、工具和一些理论思想。培训中讲到的问题分析工具——鱼骨图，在很多资料中都是有提到，这是一种非常有效的分析工具，简洁明了 12 下一页。使用鱼骨图进行问题分析，很容易将问题的根源理顺，然后逐一解决。如果不掌握问题分析的工具，那在考虑问题的时候，肯定是不能够很好的把握到问题的根本，做出的处理措施也就不能很好的起效了。

　方法要灵活。掌握工具和方法，也要灵活运用。问题的分析工具和方法有很多，但其实很多都是相通的，目标都是一致为解决问题服务，只是中间环节侧重点不一样。何总提出的 4C6W 问题分析方法，就是根据我们实际工作情况而制定的具体分析方法。深入学习问题分析的工具和方法，了解每种分析工具和方法的优缺点，结合实际问题分析场景，才能真正发挥工具和方法的效用，提升工作效率和质量。

　要主动解决问题。工作中要保持积极主动，遇到问题首先要端正态度，不能认为问题就是麻烦，不能推诿和扯皮，不能事后救火式、被动式的处理问题。我们要认识到，问题就是机会，能解决问题，就是个人能力价值的体现。公司需要我们发现问题、解决问题，做一名问题的解决者，而不是问题的制造者。在问题传达到自己这里是，首先应该想办法去解决它，对问题存有逆反心理是要不得的。对待问题，我们都要有“f stop here”的坚决，坚定的做一名问题解决者。

　问题要管理。工作中，遇到的问题很多，但却性质不一样，有轻重缓急之别。处理解决问题时，不能一直同仁，不能哪个问题容易解决先解决、哪个问题方便解决就先解决，而是准确分清楚问题的重要性和紧迫性，优先解决紧急的重要的，其次是紧急的次要的，再次是不急的重 要的，最后才是不紧急又不重要的。处理问题分轻重缓急，能够使我们在有限的时间和精力条件下，妥善处理问题，获得最优的结果。

　总之，在平常工作中，需要保持学习，提升问题分析的能力水平、摆正对待问题的态度。只有养成问题的分析习惯，掌握问题分析的方法和工具，端正对待问题的态度，才能提升自己的工作效率和工作质量。

　读《用正确的方法解决问题》一书之感

　近日单位组织学习了朱雪强先生的《用正确的方法解决问题》一书，受益颇多。该书立足于如何“正确的解决问题”，从思考方式、工作态度、工作技巧以及管理艺术等诸多方面进行讲解与阐释，并用以实例加以印证，使我深受启发,认为该书对指导的工作有着重要作用。

　在学习和生活中，发现取得任何“成功”其重要因素之一就是善于在发展中发现问题、提出问题、分析问题、解决问题,从而获得成功。纵观成功的企业和个人，其成功的轨迹也是往往在于此。因此在善于发现问题、正确解决问题的能力对能否获得成功就显得举足轻重， 在学习读后，有几点使我深受启发。首先，在工作中善于发现问题，面对问题、解决问题。社会是一个矛盾的统一体，始终是在发现问题、解决问题的过程中发展，我们工作作为其中一部分，工作不可能没有问题。如作为信用社窗口一线人员，每天面对不同的客户，必然就会产生许多不同的问题，需要我们采取不同的方法才能解决。因此如果不去发现、分析、解决，那我们的工作就会停滞不前。所以要善于发现问题，揭开盖子将问题暴露出来，我们可以着手分析问题存在的原因从而把问题解决，获得工作进一步开展。其实问题与成绩是并存的，如果员工发现不了问题，就得不到进步；企业同样发现不了问题，发展也将停滞。发现问题之后，就要勇于面对。就要尽早面对

　并采取有针对性的办法解决问题，问题不会因为我们不去解决而消失。其实这也是提升我们工作效率的行之有效的办法。

　其次，处理问题的过程中，要具有高度的责任感。及时敏锐地发现问题，勇敢地面对问题，冷静地分析问题，积极地解决问题，这是不断发展与进步的动力。同时问题往往也伴随着机遇，如果我们能圆满的解决问题，对企业、对个人无疑都是契机，企业和个人都将获得更广阔的发展空间；但如果我们对问题视而不见、逃避推诿，那么问题带来的永远都是阻碍，问题下面的机遇始终无法浮出水面。把问题转变为机遇需要我们具有强烈的责任感，这是解决问题的一个重要前提。按部就班的工作，我们最多只能做到合格，永远无法超越自己。只有具备高度的责任感，我们才能把农信社的问题当作自己的问题，才能积极为我们信用社发展出言献策，为我们信用社的发展壮大贡献更大的力量。因此我们需要从日常工作做起，真正把自己的工作做到实处，认真学习业务知识，提升业务技能，平时及时总结工作，对出现的问题，认真思考分析，促使我们工作更流畅，促进我?a href=“http:///qiaozuowen/” target=“_blank” class=“keylink”> 桥 ┬ 派 缬 趾 糜 挚 ?a href=“http:///guanlilunwen/” target=“_blank” class=“keylink”>发展。

篇二：问题分析与解决三步骤-课后心得

分析與解決問題分析與解決1 1

　問題分析與解決的主要內容問題分析與解決的主要內容1 . 1 . 管理人員為什麼要學習問題解決技巧管理人員為什麼要學習問題解決技巧2. 2. 問題解決者的思維模式問題解決者的思維模式3. 3. 對問題進行劃分對問題進行劃分4. 4. 解決問題的模型及其潛在作用解決問題的模型及其潛在作用5. 5. 細化細化AIDOSEAIDOSE模式模式2 2

　•隊名•隊名•徽章•隊長•隊歌•藝術化的展示namenamelogoteam leaderteam songperformanceForming Your TeamForming Your Team3 3P39

　一一. . 管理人員為什麼要學習問題管理人員為什麼要學習問題解決技巧解決技巧解決技巧解決技巧4 4

　1 .

　1 .

　什麼是管理？什麼是管理？  管理指的是與其他人一起或通過其管理指的是與其他人一起或通過其他人有效率地和有效益地完成任務他人有效率地和有效益地完成任務的過程。的過程。結果：

　效益方法：

　效率代管5 5資源使用達到目的管理尋求效率和效益降低消耗增加可能目的Prentice Hall 97現代管理更加注重創新的能力

　2.

　2.

　管理的角色與職責管理的角色與職責正式許可權和地位6 6人際角色資訊角色決策角色

　人際聯絡名譽象徵 性代表領導企業家企業家7 7管理角色資訊決策發言者傳播者監督者談判者資源分配者衝突解決者

　管理的職責管理的職責計劃 組織目標的設定溝通與協調8 8以完成企業目標為導向帶領 控制領導的能力問題的解決與決策

　經理人的責任經理人的責任  對公司負責對公司負責  對部門負責對部門負責  對員工負責對員工負責  對客戶負責對客戶負責  對其他部門負責對其他部門負責  對社會負責對社會負責9 9

　六十天原則六十天原則  第一個十天：

　瞭解你生存的空間第一個十天：

　瞭解你生存的空間  第二個十天：

　研究客戶第二個十天：

　研究客戶  第三個十天：

　建立你的團隊第三個十天：

　建立你的團隊  第四個十天：

　爭取首戰告捷第四個十天：

　爭取首戰告捷  第五個十天：

　提早發現問題第五個十天：

　提早發現問題  第六個十天：

　從失敗中學習第六個十天：

　從失敗中學習1 01 0

　開課前的思維熱身11 11？

　開課前的思維熱身邊長為1的正方形16個邊長為2的正方形 9個邊長為2的正方形 9個1 21 2邊長為3的正方形 4個邊長為4的正方形 1個共有正方形30個

　管理人員的技巧管理人員的技巧思維能力專業技術人際關係1 31 3一線經理高層經理中層經理技巧的相對重要性管理層思維能力專業技術人際關係

　PLAN

　計畫明確目的形成理論確定衡量成功的方法制定行動方案ACT

　行動運用所學到的方法修改理論調整方法明確進一步的學習需求需求3.

　管理是PDSA的迴圈過程目標管理行為修正1 41 4DO

　做執行計畫採取行動運用最好的知識去實現所期望的目的STUDY

　學習對結果進行監控測試理論和計畫的有效性對結果進行分析， 包括過程， 成功或期望外的結果學習新的解決問題的方法溝通,協調決策反思,總結

　目標是在時間和成本的約束下， 要去實現的一種明確的、 可衡量的成就。目標的作用在於：4.

　目標設定的原則1 51 5•為正在進行的活動確立了 方向•識別所期望的結果•通過達成一種對目標的共識來改進團隊工作•通過設定所要實現的目標來提高績效水準

　目標制定的SMART原則•S(Specific):明確的•M(Measurable):

　可衡量的•A(Achievable Action oriented):•A(Achievable, Action-oriented):1 61 6可以達成， 行為導向的•R(Result-oriented): 以結果導向的•T(Time and resources constrained):有時間性和受資源限制的

　目標哪裡來？目標哪裡來？1 71 7一切都從投資者的一種願望開始。一切都從投資者的一種願望開始。

　Personal Mission人生使命 (人生法)Long-term Goal and Vision人生長期目標 (1 0年)Short-term Goal人生短期目標 (1 年)Strategy (SWOT)策略策略不斷斷調整Personal Life Management人生管理1 81 8Planning (Written Down)計劃 (寫下來)Action (Continuous, never give up)行動 (持續、 永不放棄)夢境成真Manage Your Life經營你的人生

　領導者領導者策略遠景專注專注能力1 91 9文化現實承諾

　公司的整體目標公 司 的 總 目標部門目標與組織目 標直接相關程度高企業目標的分層：2020團隊目標員工目標與組織目 標直接相關程度低（間接相關）

　紅黑爭奪戰規則：a.

　10 輪比賽b.

　第5輪 (x2)， 第8輪 (x5)， 第10輪 (x10):每組派1名代表進行3分鐘談判1.- 121212.3.4.5.- 3- 2- 1+ 1+ 1+ 2+ 3

　討論:1

　你們組的目標確定嗎?全過程是否有改變?為什麼?2

　確定目標前你們瞭解遊戲全局關係嗎？ 不瞭解會帶來何結果？22223

　你們組為達到目標制定了 什麼策略？ 策略與行動決策相符嗎？4

　你們組的成功/失敗是否偶然結果？ 應該如何控制？

　5.

　5.

　問題哪裡來問題哪裡來? ?  目標沒有達成問題就出現了目標沒有達成問題就出現了..2323事情的現狀事情應該出現的狀況解決問題消除屏障

　計畫行動結果問題解決2424問題計畫的核心問題是目標.決策的核心因素同樣也是目標.

　什麼是問題？什麼是問題？  可以將一個問題定義為一個困境可以將一個問題定義為一個困境---解決或難以理解的事情。解決或難以理解的事情。  問題的種類問題的種類制決策的制決策的– – 需要制定決策的問題需要制定決策的問題– – 不需要作出決策就能解決的問題不需要作出決策就能解決的問題– – 不涉及任何問題的決策不涉及任何問題的決策---一件難以一件難以2525

　決策本身也可能成為問題決策本身也可能成為問題  避免惡性循環避免惡性循環,,飲鳩止渴飲鳩止渴..  第五項修煉中的系統思維專門有研究這第五項修煉中的系統思維專門有研究這方面的內容方面的內容..  解決問題及決策能力解決問題及決策能力,,提升你的管理能力一定會相應提升一定會相應提升..2626提升你的管理能力

　二二.

　.

　問題解決者的思維方式問題解決者的思維方式2727

　思維方法思維方法  思考是解決問題和制定決策的關鍵， 也是成思考是解決問題和制定決策的關鍵， 也是成功管理秘訣之一。功管理秘訣之一。  思考是一項困難的工作， 很多人多不採取思思考是一項困難的工作， 很多人多不採取思考的方式來制定決策和解決問題。考的方式來制定決策和解決問題。考的方式來制定決策和解決問題。考的方式來制定決策和解決問題。  人們沒有養成思考問題的習慣。人們沒有養成思考問題的習慣。  一個果斷的人是一個能有效決策的人， 而不一個果斷的人是一個能有效決策的人， 而不是一定要很快作決策。是一定要很快作決策。  你越努力養成思考問題的習慣， 你就會得益你越努力養成思考問題的習慣， 你就會得益越多。越多。2828

　左腦理性思維分析邏輯數字連續的暫時的右腦整體思維全盤直覺影像同時的空間的線性思維非線性思維情感激情2929腦部研究家諾貝爾獎（1 981 ）Roger SperryCalifornia Institute of Technology推理

　解決問題與決策解決問題是:•關注過去關注過去決策是:•關注未來關注未來3030•經常是分析性的•操作性的•在低層次進行•經常是創造性的•指導性的•在高層次進行

　人的七種智慧人的七種智慧哈佛大學賈德納佈施博士哈佛大學賈德納佈施博士  言辭／ 語言：

　在口頭與書面上駕馭文字的能力。言辭／ 語言：

　在口頭與書面上駕馭文字的能力。  數學／ 邏輯：

　駕馭數位系統與邏輯概念的能力。數學／ 邏輯：

　駕馭數位系統與邏輯概念的能力。  空間：

　看見與駕馭樣式與設計的能力。空間：

　看見與駕馭樣式與設計的能力。  音樂：

　瞭解與操控音調， 節奏與和聲的音樂概音樂：

　瞭解與操控音調， 節奏與和聲的音樂概念念念。念。  運動：

　運用身體與動作的能力， 如各項運動與運動：

　運用身體與動作的能力， 如各項運動與舞蹈。舞蹈。  知己：

　瞭解自己的感覺， 而且有省思與哲學思知己：

　瞭解自己的感覺， 而且有省思與哲學思考的能力。考的能力。  知人：

　瞭解他人及其想法與感覺。知人：

　瞭解他人及其想法與感覺。3131

　當你擁有從別人身上得到的東當你擁有從別人身上得到的東西西,,你是在為自己謀生你是在為自己謀生..當你將自己所擁有的給予別人當你將自己所擁有的給予別人當你將自己所擁有的給予別人當你將自己所擁有的給予別人,,你是在創造人生你是在創造人生..3232印度格言自朱津寧<新厚黑學>

　自我反省是一種精神過程自我反省是一種精神過程,,在東方人看來方人看來,,經商、 兵法、 哲學與經商、 兵法、 哲學與精神不可割離， 心靈的智慧是精神不可割離， 心靈的智慧是精神不可割離， 心靈的智慧是精神不可割離， 心靈的智慧是人類生命之根， 智慧只有一種，人類生命之根， 智慧只有一種，而智慧的運用則是無窮無盡的。而智慧的運用則是無窮無盡的。在東3333朱津寧

　勝人者有力，勝人者有力，自勝者強。自勝者強。3434老子《道德經》

　問題解決達成目標智慧達摩3535心靈的智慧能力知識激情承諾

　組織學習團隊團隊學習團隊的學習與發展3636個人學習組織績效

　做做、 想想、 談談做做、 想想、 談談  解決問題：解決問題：– – 充分感受順暢的溝通環境為團隊解決問題所帶來充分感受順暢的溝通環境為團隊解決問題所帶來的便利。的便利。3737

　《《大塞車大塞車》 》 解開訣竅解開訣竅  訣竅的發現與應用訣竅的發現與應用——1 1 、 第三步是關鍵、 第三步是關鍵2 2、 面對面又背貼背、 面對面又背貼背外型明顯區分外型明顯區分3 3、 外型明顯區分、 外型明顯區分4 4、 變逐個移動為“整體” 移動、 變逐個移動為“整體” 移動5 5、 每一訣竅都要讓全體清楚知道、 每一訣竅都要讓全體清楚知道——溝通之檢驗：溝通之檢驗：3838

　大塞車點評大塞車點評  解決塞車問題你們用了哪些方法與步驟？解決塞車問題你們用了哪些方法與步驟？  問題解決的關鍵是什麼？問題解決的關鍵是什麼？  為什麼後面有這麼大的進步？為什麼後面有這麼大的進步？3939

　團隊學習團隊學習  深度匯談深度匯談– – 披露假設披露假設– – 視彼此為合作夥伴視彼此為合作夥伴– – 協調員的作用協調員的作用4040  討論討論– – 展示不同的觀點並爭論展示不同的觀點並爭論– – 對整個形勢做有用的分析對整個形勢做有用的分析– – 達成共識達成共識

　討論的價值討論的價值  討論常常有利於順利解決問題。討論常常有利於順利解決問題。  集思廣益， 群策群力。集思廣益， 群策群力。  討論對思考很有幫助。討論對思考很有幫助。4141

　團隊決策團隊決策  什麼樣的問題可以讓你的團隊成員參與：什麼樣的問題可以讓你的團隊成員參與：– – 當你知道是由你來做最後決策的時候， 看看其他當你知道是由你來做最後決策的時候， 看看其他團隊成員有什麼意見團隊成員有什麼意見提出一個計畫以團隊作為宣傳媒介提出一個計畫以團隊作為宣傳媒介– – 提出一個計畫， 以團隊作為宣傳媒介提出一個計畫， 以團隊作為宣傳媒介– – 提出一個問題， 徵求大家解決問題的意見提出一個問題， 徵求大家解決問題的意見– – 讓大家對一個決策進行投票。讓大家對一個決策進行投票。4242  在作任何決策時都要考慮到你們的團隊成員在作任何決策時都要考慮到你們的團隊成員的反應。的反應。

　清晰思維的障礙清晰思維的障礙  情緒化地對待問題是判斷的障礙。情緒化地對待問題是判斷的障礙。  用行話來談論問題和思考問題。用行話來談論問題和思考問題。  離問題太近， 讓自己從困難中脫離出來， 並離問題太近， 讓自己從困難中脫離出來， 並從一個較遠的距離去審視它會更好。從一個較遠的距離去審視它會更好。  沒有時間沒有時間  壓力會使理解扭曲。壓力會使理解扭曲。4343

　運用直覺運用直覺  人的思維直覺性大於邏輯性， 領會多於整理。人的思維直覺性大於邏輯性， 領會多於整理。  直覺， 有時也稱本能或洞察力， 是一種在沒直覺， 有時也稱本能或洞察力， 是一種在沒有任何證據或未經任何明顯的推理思考時對有任何證據或未經任何明顯的推理思考時對個情況的瞭解這種能力在幫我們制定決個情況的瞭解這種能力在幫我們制定決一個情況的瞭解。

　這種能力在幫我們制定決一個情況的瞭解。

　這種能力在幫我們制定決策時會很有幫助。策時會很有幫助。4444  直覺不是做事情緒化， 當你會對一件事過於直覺不是做事情緒化， 當你會對一件事過於情緒化的時候， 不要相信你的直覺。情緒化的時候， 不要相信你的直覺。

　情緒化的典型情況情緒化的典型情況  人們面臨衝突人們面臨衝突  正在討論工作安全性的問題正在討論工作安全性的問題  涉及到個人或團隊的忠誠問題涉及到個人或團隊的忠誠問題  在期望和興奮的氣氛中在期望和興奮的氣氛中4545  感情用事不但擾亂我們的直覺， 也擾亂我們感情用事不但擾亂我們的直覺， 也擾亂我們的邏輯思維能力。的邏輯思維能力。

　三三.

　.

　對問題進行劃分對問題進行劃分4646

　1 .

　1 .

　緊急緊急/ /重要重要緊急緊急不緊急不緊急4747重要重要A AB B不重要不重要C CD D

　2.

　2.

　管理者的工作是繁雜、 零碎和匆忙管理者的工作是繁雜、 零碎和匆忙  羅斯瑪麗羅斯瑪麗..斯圖爾特博士斯圖爾特博士( (英國– – 工作總是被人打斷工作總是被人打斷– – 在飛機上做決策在飛機上做決策– – 每月平均有每月平均有9 9段時間不受打擾時時時時  亨利亨利..米玆伯格米玆...

篇三：问题分析与解决三步骤-课后心得

分析与解决五步法分享 时间：2019年4月26日

　问题分析与解决的框架 两种思维模式 CONTENTS 目

　 录 企业问题分析解决的框架 五步法的五个步骤

　01 问题分析与解决的框架

　1 1

　2 2

　3 3

　4 4

　确定优先级 确定问题核心 分析原因 思考对策 问题分析与解决的框架 5 5

　应对风险

　02 两种思维模式

　思维模式1 思维模式2 发散性思维

　收敛性思维 直觉思维

　结构思维 两种思维模式

　直觉思维：将基于过去经验的先期模式和现下经验相匹配的思维 从直觉思维到结构化思维 结构化思维：指从整体思考到局部，是一种层级分明的思考模式。简单来说就是借用一些思维框架来辅助思考，将碎片化的信息迚行系统化的思考和处理，从而扩大思维的层次，更全面地思考。

　根据《金字塔原理》“任何事情都可以归纳出中心论点，中心论点可由三至七个论据支撑，每个一级论点可以衍生出其他的分论点。”如此发散开来，就可以形成以下的金字塔结构思考方式。

　1、自下而上的思考方式去找结构。具体的操作方式是：

　A. 尽可能列出所有思考的要点

　B. 找出关系，迚行分类（找出要点间的逻辑关系，利用 MECE 原则归类分组）

　C. 总结概括要点，提炼观点

　D. 观点补充，完善思路 先发散，后总结。用这种方式思考，丌仅更容易找到逻辑结构，也更容易培养你的结构化思维。

　如何进行结构化思维 举个例子：

　当一个人在思考去大城市还是小城市的时候，他可以先将思考的要素罗列出来，对要点迚行分类，最后再总结提炼出自己的决策。

　进行自上而下的思考

　 这种思考方式和写议论文的方式一致：

　A.首先你要在开头就亮出自己的观点;

　B.然后分论点迚行阐释，用论点+论据迚行议论，论点之间的关系可以是并列，也可以是层层递迚，

　C.最后对文章迚行总结和升华

　 这就是一个非常典型的总分式结构化思维的思考方式。

　先总结，后发散。用这种方式思考，有助于形成、整理和构造思维导图，从而促迚大脑自然有序地思考，从而让你更全面地去分析一个问题。

　如何进行结构化思维

　03 五步法的五个步骤

　五步法的五个步骤 1 1

　确定优先级

　五步法的五个步骤 2 2

　确定问题核心

　 问题的表述采用固定的格式：（何处）的（何物）（怎么了）！采用“5W2H”的方法进行描述！

　 描述问题时要简洁、明了、一语中的，并书面书写下来。

　五步法的五个步骤 3 3

　分析原因

　先组成团队,一个人分析问题可能是片面的。找方法有多重,我觉得鱼骨法最为行之有效，具体步骤如下：

　1,描述问题并将问题写在鱼头上; 2,透过头脑风暴发分析问题出现的可能原因; 3,将相同的问题分组,并区分主因及次因; 4,在鱼身的主干骨上面画出大骨并写上主因; 5,将同类别主因(大骨)下面画出小骨,写上相关的次因; 6,初步拟定(主因)及(次因)后,可详细研究它们的类别,重新归类及调动位置; 7,根据所列出的可能原因,归结出最可能的原因。

　五步法的五个步骤 4 4

　思考对策

　五步法的五个步骤 5 5

　应对风险 1．风险规避 从根本上放弃项目或放弃使用有风险的项目资源、项目技术、项目设计方案等，从而避开项目风险的一类应对措施。例如，对于存在不成熟的技术坚决不在项目实施中采用。

　2．风险遏制 从遏制项目风险引发原因的角度出发应对项目风险的一种措施。例如，对可能因项目财务状况恶化造成的项目风险(如因资金断绝而造成烂尾楼工程项目等)，注入新资金的保障。

　3．风险转移/分担/背书 例如，通过购买工程一切险等保险的方法将工程项目的风险转移给保险商的办法就属于风险转移措施，购买保险； 4．风险化解 从化解项目风险产生出发，去控制和消除项目具体风险的引发原因。例如，对于可能出现的项目团队内部和外部的冲突风险，通过采取双向沟通、调解等各种消除矛盾的方法去解决。

　04 企业问题分析解决的框架

　企业问题分析解决框架

　感谢！！

　

篇四：问题分析与解决三步骤-课后心得

问题分析与解决 现场问题分析与解决

　 1、1、 引言

　引言

　 由于顾客的需求不断的改变、市场上的竞争愈来愈激烈，使得公司、组织与个人必须面对一些无前例、企业的新问题。尤其外在竞争压力增肌，公司有采行人事精简政策下，愈来愈少人力可以运用，每一个人都必须处于时间紧迫的压力下，在自己的岗位上（现场）对问题做决策。

　即使是善于规划生活与工作、 成功的人， 偶尔也会面临事前没有料到的问题。他们对如此的问题的处理方式，很有可能是【本能式的】

　。或【情绪性的】反应。这种行为反应我们就称它为：

　【焦虑】或【发狂】

　。

　 【焦虑】的反应，是因为突然降临 的问题是在太困难了，超出他的想象。闹钟一片空白，不知所措。而【发狂】的反应，恰好相反。为了高生产力的形象，他们不假思索问题的全貌，马上采取行动。如果，在此惊慌失措中浪费一小时的时间，它已足够危及公司生产力了。

　 另一方面，如果所有团队成员没有共同的目标，那即使是最佳的计划方案，也可能变成废物。有时 ，目标定义有缺陷，或未充分考量，只为了解决手上的问题，匆匆忙忙决策，事后留下烂账等待协调处理。例如：我们经常可以听到部门（市场、工程）之间对一项专案的激辩。他们都尽力要达成公司的基本目标----提供符合品质的产品。但是市场的目标也许是：利用高功能性的产品打击竞争对手。而工程部的目标也许是：降低生产成本与产品设计、开餐的时间。目标上的不同,结果产生冲突问题。

　 课程的目的

　课程的目的

　本课程从定义问题开始，说明基本的问题思考模式与三种问题的解决方法：问题分析、决策分析、潜在问题分析的应用手法。届时现场状况聘雇的步骤，协助学员们应用适当的方法在问题解决上。

　 整个课程以实例解说，角色扮演、案例演练辅助，是学员们在上完次课程以后能利用创造性思考方法找寻问题的原因与问题的解决方案。并以逻辑性、理性的思考方式建立问题处理的流程和养成问题解决技术学院。

　现场问题分析与解决 现场问题分析与解决

　2、2、 何谓问题？ 何谓问题？ 问题：现况无法达到目标期望值。

　问题：现况无法达到目标期望值。

　目标期望值：公司的目标、产品或服务的规格、流程或制程的目标期望值：公司的目标、产品或服务的规格、流程或制程的需求、环保或厉害相关团体和标准~~~~ 需求、环保或厉害相关团体和标准~~~~ 人是喜欢解决问题的，而且会主动寻求解决问题的机会，只要他们：

　  具备职务上解决问题的能力。

　具备职务上解决问题的能力。

　 在问题解决后，体验到成功的感受。

　在问题解决后，体验到成功的感受。

　 成功后，受到奖赏 成功后，受到奖赏  不怕失败 不怕失败 一般人解决问题的方法， 倾向于以来过去成功的案例， 或是参考过去一般人解决问题的方法， 倾向于以来过去成功的案例， 或是参考过去曾经解决类似的问题的方案，搬来解决当前的问题。

　曾经解决类似的问题的方案，搬来解决当前的问题。

　成效为何？ 成效为何？ 若加上系统性的问题解决方法，成效将会更高。

　若加上系统性的问题解决方法，成效将会更高。

　 经验+系统性的解决方法 经验+系统性的解决方法

　现场问题分析与解决 现场问题分析与解决 3、3、 基本的问题思考模式：

　 基本的问题思考模式：

　发生什么事？ 发生什么事？

　 这是为什么会发生？ 这是为什么会发生？

　 我们应采取哪一个行动方案？ 我们应采取哪一个行动方案？

　 此问题的后续发展为何？ 此问题的后续发展为何？

　现场问题分析与解决 现场问题分析与解决 4、4、 现场问题分析及解决四个思考模式说明：

　现场问题分析及解决四个思考模式说明：

　现况评估，确定是否发生问题 找出问题，评估及澄清状况，讲复杂状况细分为可以掌握的事件，并持续监控。

　 问题分析，寻找原因 利用因果思考模式，找出、描述、分析问题，取得问题的必要资料，而将那些无关的、混淆视听的资料，扔到一旁。

　决策分析，寻找原因 针对每一个选择方案考虑决策状况，分析决策的目的、理由、与相对的风险。选出最适合、最安全的选择。

　潜在问题分析，避免问题的发生 此问题将来会变成什么样子，以及可能会发生什么事。事前思考及行动以避免问题的发生。

　现场问题分析与解决 现场问题分析与解决

　5、 现场管理常见的问题（例）

　现场管理常见的问题（例）

　1、1、自从公司由三班制改为两班制以后，我们的生产测试设备的工作一5、直不稳定。这三个月的努力好像是白忙一场，找不出头绪来。

　 2、这一套 Bar code Printer 一直运转很好。然而在星期前，它却停摆了。生产线上卡在 bar code 这一站，货品无法如期上线。上星期二的早上我们改用人工作业，生产线勉强撑过了。我们对于为什么会发生这样的事，一点概念也没有。

　 3、从两周前的那一批 ABC123 电路板起，每一批 ABC123 电路板的生产线良品率，一直低于 75%，上星期五甚至连 50%都为达到，到底出了什么纰漏？

　 4、已我们目前的人力资源，我们无法如期完工，然而我们有无法获得上级许可，增加人手。这是一个很严重的问题，不知老板的意图是要-------。

　5、自从 A 君担任生产线主管以后，技术人员流失率不断的增加， 招人愈来愈不容易，生产技术已成为瓶颈，为什会这样？

　 6、最近一个月以来，物料供应生产线的情况一切如常，生产线的机器也无异样，但是生产良品率突然上升了 5%，为什么会有这样的情形？似乎一点理由也没有。

　7、公司自成立设备维护部门至今三年了。依当时的计划，在一年内设备维护部门必须能接下工程部引进、规划的七成设备之维修保养等工作。并于两年内全部由设备部门负责。这三年来，工程部投入了大量人力从事

　教育训练设备维护部门的工作，并支援维修。可是，目前还是有四成的设备问题（比较困难的）需要工程部之支援备维修。到底为什么如此，应该有个解决方案吧？

　8、 本公司多年来在 AAA 产品市场上颇有收获， 除了市场经营得宜以外，亦要归于本公司研发人员的努力。最近，由于公司计划多角化经营，想跨入 AAB 系列产品。

　昨天， 副总派我成立专案， 利用现有的研发资源进行 AAB系列产品的开发的准备、规划、执行等工作。依个人多年的专案经验，我应该找出本公司执行 AAB 系列产品专案时，目前缺乏或不足之处（资源、技术、能力不足之处）

　，及早补强。我改用何种方法解决此问题？

　9、本月底本公司在 ABC Hotel，DEF 会议厅举办一场盛大的新产品介绍会。为了确保新产品介绍会的完满达成，我们是否应该事先有所准备，以防万一？

　 10、最近生产线以外频传，到底为什么？

　 现场问题分析与解决 现场问题分析与解决 6、6、 问题的解决方法 问题的解决方法 问题分析 问题分析

　 问题分析：在期望值（目标、规格）与现况有差异时，其原因不明，我们想知道【某件事为什么会发生？】

　 【何事】

　、 【何地】

　、 【何时】

　、 【程度】

　———————————————————————————————. 问题分析的步骤：

　1、 定义问题。

　2、 确认问题、发生时间、地点、以及问题的广度（有多严重？范围有多广？）

　。

　3、 手机相关资料，记性比较、分析。

　（有多严重？范围有多广？）

　。

　4、 评估各项原因，找出最可能的原因、 5、 验证真正的原因、

　在问题确认之后，我习惯上（想）直接处理步骤 4 中的【找出最可能的原因】

　，有何差异？

　Container Air Conditioner?

　主观、客观？ 现场问题分析与解决 现场问题分析与解决 7、7、 现场问题分析的步骤：

　（例）

　现场问题分析的步骤：

　（例）

　自从公司两个月前（七月始）有三班制改为两班制以后，我们的生产用测试设备的工作状况在早上上班一小时内一直不稳定。工程部人员花了许多时间师徒从产品设计、测试械具、测试程式等角度解决问题。设备维护部门几乎将整台设备拆散、清洗、重组、校正了数次。这两个月的努力好像白忙一场，找不出头绪来。

　1、 定义问题  生产用测试设备不稳定 2、 确认问题、发生时间、地点、以及问题的广度  确认问题；生产用测试设备不稳定。

　 时间；两个月前到现在。

　 地点；生产测试用设备区；普遍发生在各个几台；每天早上上班后一小时内。

　 问题的广度；每天约损失的第一班的第一个小时的工作时间。

　3、 收集相关资料，进行比较分析。

　（针对上一步骤，问：什么状况【可能发生】却【未发生】

　 确认问题；生产组装用的设备没有问题。

　 时间；早上上班一小时以后，测试设备回到稳定状态；第二天正常上班。

　 地点；生产组装用的设备区。

　 问题的广度； （不适用）

　。

　4、 评估各项原因，找出最可能的原因。如果它是问题的真正原因。

　应该可以解释问题的每一个层面。

　 由以上资料分析、比较，我们可以判别其可能的原因，可能出自某种因素只影响生产测试用设备不影响生产组装用的机器。而且此因素发生在第三班停线，第一班开机之间  检查第一、二班（正常生产）与第三班（停线）的相异之处，我们发觉：厂务部为了节省电源消耗，在第三班时保留所有的机器、设备的运转（Stand By）电流外，关闭了冷气空调系统。

　 比较生产测试用设备&生产组装用的机器的工作需求环境的异同点，我们发觉：

　生产测试用设备在运作中， 对温度 （16℃~30℃）

　&湿度 （20%~80%）的要求很严，生产组装用的机器则否。

　 因为工厂属于 80%~90%密闭性空间，在第二班起（关闭空调）

　，到第三班时，工厂内温度慢慢上升到室外温度（20℃~＞28℃或 33℃）的过程中，是工厂内的水分子增加，但湿度有稍微下降的趋势。

　 当隔天上班时启动冷气空调系统，因为水分子保持一定量时，温度下降会使湿度上升，使得湿度超出测试设备的临界点，因而发生测试设备不稳定现象。

　验证真正的原因  紧急采购三台湿度记录器， 经一星期的记录， 发现第一班早上上班前，厂务部打开空调机之后的湿度已明显的高出测试设备的临界点很多。第三班的温度已接近临界点，可能对设备的寿命与稳定度有不良的影响。

　 要求厂务部 24 小时开动空调机之后，生产用测试设备回到稳定状况。

　 现场问题分析与解决 现场问题分析与解决 生产用测试设备不稳定 生产用测试设备不稳定

　 探寻问题 探寻问题 确认问题 确认问题 最接近的逻辑比较（ 什么状况“可能发生” 却 “未发生” ）

　发生” ）

　组装设备 N/A N/A 有何差异（变异）之处？ 异）之处？ 有何变动？有何变动？最接近的逻辑比较（ 什么状况“可能发生” 却 “未有何差异（变确认问题 （why， What， Who）

　Who）

　功能有问题的是哪一种设备？ 什么样的功能失效？ 能失效？ 第一次法案现问题为何时？ 从那以后何时又再发生？ 发生问题时的状况？ 的状况？ 测试设备

　 测试不稳定 测试不稳定 测试设备对温湿度要求比组装设备严格 装设备严格 没有变动测试或组装设备的任何原件 件 确认问题 （why， What， 功能有问题的是哪一种设备？ 什么样的功测试设备

　 组装设备 测试设备对温湿度要求比组没有变动测试或组装设备的任何原问题发生时间（when）

　间（when）

　两个月前

　每天早上第一班开工一小时内； 内；

　 早上上班一小时内测试设备；工作不稳定。

　一小时之后， 测试设备回到稳定状态； 第二天正常。

　常。

　测试设备区的设备

　设备

　两个月前第一班开工一小时之后 之后 公司一直保持24 小时空调。以维持设备运转之所需。两个月前，厂务部每天在第三班关闭空调。第一班开工后才打开。

　才打开。

　厂务部为了节省电源消耗，在第三班时保留所有机器、设备的运转（stand by）电源外，关闭了冷气空调系统 调系统 问题发生时第一次法案现问题为何时？ 从那以后何时又再发生？ 发生问题时两个月前

　每天早上第一班开工一小时早上上班一小时内测试设备；工作不稳定。

　一小时之后， 测试设备回到稳定状态； 第二天正两个月前第一班开工一小时公司一直保持24 小时空调。以维持设备运转之所需。两个月前，厂务部每天在第三班关闭空调。第一班开工后厂务部为了节省电源消耗，在第三班时保留所有机器、设备的运转（stand by）电源外，关闭了冷气空问题发生地点（where）

　点（where）

　功能有问题的是在何处发现？哪一部分？ 部分？ 功能失效的程度为何？ 程度为何？ 测试设备区域之外的地区 的地区 测试设备的环境要求高 境要求高 两个月前全场的工作环境改变 境改变 问题发生地功能有问题的是在何处发现？哪一测试设备区的测试设备区域之外测试设备的环两个月前全场的工作环问题广度（how Much）

　Much）

　每天约损失第一班的第一个小时的工作时间 间 第一班的第一个小时的工作时间之外的时间 的时间 空调开了一小时之后，测试功能 OK 功能 OK 空调开了一小时之后，测试功能 OK测试功能 OK问题广度（how 功能失效的每天约损失第一班的第一个小时的工作时第一班的第一个小时的工作时间之外空调开了一小时之后，测试空调开了一小时之后，

　 现场问题分析与解决 现场问题分析与解决

　探寻问题 回答问题最接近的逻辑比较（什么状况“可能发生”却“ 未 发生” 有何差异（变异）之处？ 有 何 变动？ 确认问题（what）

　时间

　地点

　广度

　 现场问题分析与解决 现场问题分析与解决 8、8、 问题的解决方法 问题的解决方法 决策分析 决策分析 决策分析：决策分析：我们需要设定目标，选择一个方案时。

　 “此一决策目标为何？” ，哪些是“必要“的目标？哪些是”理想“的目标？有什么可选择的方案？ 知道问题的原因，我们必须设定目标，选择适当的方案，评估潜在的风险，做决策，已解决问题。

　人性都喜欢做决策，您呢？为什么？ 人性都喜欢做决策，您呢？为什么？ 每一位都应当对呈给他的建议和决策提出下列问题：

　 目标（包括细项目标）是什么？  细项目标中，必要的目标...

篇五：问题分析与解决三步骤-课后心得

发现问题、分析问题、解决问题 一、界定问题、发现问题篇 二、分析问题篇 三、解决篇

　2 自身和团队之问题与解析研究  87.5% 的受访者对于自己的问题 ( 现在与潜在) 有隐盖与不愿面对的现象  98% 以上的受访者觉得自身所处的工作与团队中有着必须要解决的问题  95.5% 以上的受访者对于问题描述与认知的概念是不完全正确的  74% 以上的研究企业对于存在，尤其是潜藏的问题并没有设立机制，甚至列为定时、定量处理的工作计划  超过50% 以上的企业会邀请主管干部，在年度目标设定时加入现存或潜在问题特列解决方案  80% 以上的企业认同：80% 的公司成本耗损是由20% 问题所产生的；而这20% 的问题早已存在80% 公司同仁的认知当中

　第一篇 界定问题、发现问题篇 如何界定问题、发现问题

　问题 改善 能力提升 的基本理念 • 凡事均有可改善的空间 • 每人均有改善的能力 • 改善企业的体质，帮助企业发展 • 尊重人性，创造一个有意义、明朗的工作场所 • 发挥人的能力，引发出无限的潜能

　问题 改善 能力提升 的要领

　• 提升发现问题的意识

　• 自动自发

　• 自我启发

　• 全员参加

　• 全员发言

　• 相互启发

　～以改善自己的工作现场，为着眼点～

　改善活动的目的效果 • (1) 提高现场品质意识、问题意识和改善意识

　• (2) 提高现场士气，培养团队精神

　• (3) 建立良好的人际关系

　• (4) 从工作中发掘乐趣、意义

　• (5) 达到符合人性需要的自主管理

　• (6) 发挥智能、启发脑力资源

　• (7) 透过科学性的活动可开阔视野

　• (8) 品质保证彻底执行

　如何界定问题、 发现问题

　8 我们对 问题 的看法。。。

　以往：「问题」= 「麻烦、坏事、困扰….. 等令人不安、焦虑、烦扰的乱源」 现在：

　【 狭义】

　】-- 现况与期望目标之间的差距

　 【 【 广义】

　】-- 一种现象的呈现

　 -- 一种差距现象的呈现

　 -- 一种反应出现实与预期差距的

　呈现方式

　 -- 一种指引，达成预期目标必须

　加以修正的方向与行动指标

　何谓问题点 • 日常工作的处理过程中，「应有」现象与「实际」现象间，所产生的偏差或失衡

　• 「苦恼的事情」、「难做的事情」即为问题 – 工作难做、工作很辛苦吃力 – 不良多、整修多 – 出现很多客诉、为对策穷忙 – 浪费多，效率低 – 缺勤与迟到多 – 灾害与事故多 透过比较而产生的差距 ------- 就是问题

　问题的定义

　为何找不到问题点 • 不想找问题 • 未发觉问题 • 即使发觉问题也不打算改善 没有比较就没有问题 问题在哪里，智慧就在哪里 里

　14 个寻找问题的问话

　• 发生了什么事？ • 你的意思是什么？ • 我们该从那里做起？ • 为什么发生？ • 实际上发生了什么？ • 原因是什么？ • 我们百分之百确定？ • 我们应采取何种行动？ • 目标是什么？ • 有何风险？ • 有可能延伸其它问题？ • 我们有何措施可预防问题发生？ • 如果发生会有何损坏？

　问题发掘的方向- 4M 法 活动的重点( ( 细部的主要原因 ):

　1>. 作业人员中哪一因素影响到特性( ( 经验、技术、教育 ).

　2>. 作业是否与作业人员的特性一致( ( 重新配置工作与教育训练 ).

　3>. 作业人员的健康状态( ( 休养、饮食、睡眠 ).

　4>. 作业人员的品质意识( ( 士气、教育 ).

　5>. 作业人员是否按照指示图作业

　6>. 作业人员是否在熟读指导书以后才开始作业. .

　7>. 作业人员按规定作业时, , 仍然会产生不良产品

　( ( 必须修改作业指导书, , 变更作业方法 ).

　8>. 作业人员的工作态度( ( 协调性、积极性、士气 ).

　人员(Man)

　设备(Machine)

　活动的重点( ( 细部的主要原因 ):

　1>. 机械的哪一部份会影响到所谓的特性呢? ?

　( ( 如: : 品质、运转率等 ).

　2>. 开始作业时和日常处理( ( 检查、上油 ).

　3>. 发现毛闰病以及处理( ( 保全 ).

　4>. 机械应改善的事项( ( 故障率 ).

　5>. 开始作业时的整理、整顿( ( 环境 ).

　材料(Materials) 活动的重点( ( 细部的主要原因 ):

　1>. 材料的哪一部份会影响到特性( ( 原料品质不良, , 性能不足等 ).

　2>. 被搬入的材料质量有差错( ( 不小心而造成的错误、交货期 ).

　3>. 作业中有异常材料混入( ( 不小心而造成的错误、环境 ).

　4>. 材料的处理( ( 品质不良、异常品各种的混入 ).

　作业方法(Method) 活动的重点( ( 细部的主要原因 ):

　1>. 作业方法的哪一点会影响到特性( ( 工程品质能力、作业准备 ).

　2>. 作业的顺序保持现状好呢? ? 或者按作业指导书进行( ( 作业顺序、进行方法 ).

　3>. 是否在没有使用作业指导书之下进行作业. .

　4>. 对于变更作业指导书的处置( ( 作业的进行方法 ).

　5>. 作业指示图是否应, , 改善以及是否有不适当之处. .

　6>. 作业人员的安全之确保( ( 安全纲 ).

　7>. 作业场所的配置有否缺陷? ?

　问题来源的 五大检查要素: :

　问题点 : 维持与提高品质

　活动的重点 : 1>. 减少不良的工作减少

　离散度

　2>. 减少因疏忽而引起的

　不良品

　3>. 减少初期的不良产品

　4>. 减少品质的异常

　5>. 减少赔价请求

　6>. 提高品质

　7>. 提高品质能力

　活动的结果 :1>. 使工程处于安定状态

　2>. 防止抱怨的再度发生

　3>. 确实遵守作业指导书

　4>. 使管理点明确

　5>. 依照管理图进行管理

　工程

　6>. 标准化

　7>. 提高信赖性

　8>. 使管理制度化

　 1. 品质 (Quality)

　2. 成本 (Cost)

　问题点 : 降低成本

　活动的重点: :

　1>. 削减经费

　2>. 节约材料及零件支出

　3>. 降低单价

　4>. 缩短作业时间

　5>. 活用时间

　活动的结果: :

　1>. 减少工数

　2>. 减少修正的次数

　3>. 裁减人员

　4>. 提高材料的利用率

　5>. 提高设备的转动率. .

　3. 生产量 (Output)

　活动的重点: :

　1>. 增加生产量

　2>. 遵守交货期

　3>. 减少库存

　4>. 加强存货管理

　5>. 改善配置

　6>. 提高效率

　活动的结果: :

　1>. 提高生产力

　2>. 缩短作业时间

　3>. 加强管理

　4>. 改善工具

　5>. 提高设备的运转率

　问题点 : 量的确保, , 遵守交货期限

　4. 士气 (Morale)

　活动的重点: :

　1>. 美化环境

　2>. 提高上班率

　3>. 配置请求适当

　4>. 在快乐的气氛下进行QC

　5>. 领域的活动

　6>. 提高每一个人的能力

　7>. 强化品质意识

　活动的结果: :

　1>. 使改善提案具有弹性

　2>. 创造快乐的工作环境3>. 使小组工作圆满成功

　问题点 : 提高工作场所的气氛

　5. 安全 (Safety)

　问题点 : 确保安全

　活动的重点: :

　1>. 确保工作场所的安全

　2>. 确保自己本身的安全

　3>. 减少意外事故

　活动的结果: :

　1>. 整理及整顿

　2>. 整理环境

　3>. 加强安全管理

　如何界定问题 • 对问题的描述 • 他造成了你什么困扰 • 定义了他的计算方式了吗 • 他应该的水平基准在哪里, 是多少 • 你想让他改善到何种程度 • 有什么客观环境的限制

　改善前先问一问自己下列问题, , 你能回答他吗

　问题点的现象与真因 問 問

　題 現 現

　象 問 問

　題 真 真

　因 問題分析手法 现象表示一种结果, 一种问题发生后的呈现 把结果当问题，把结果当问题，不要把原因当不要把原因当问题问题

　把问题想象成一座冰山 现在 看得到的 , 可感觉

　, 可测量

　问题 紧急处理 一次因 ( 近因) 治标对策 ( 暂时) n 次因

　( ( 远因) )

　治本对策

　( ( 永久) )

　真因 真因 真因 真因 真因 why why why why why 过去 現象

　请问下列哪些问题有问题 • 我的部门人员老是沟通不良, , 造成管理上许多困扰

　• 我们部门向心力不够, , 产能老是提升不上去

　• 我们部门工作上士气不佳

　• 我们部门报废情况较严重

　• 我们部门品质检查老是不到位

　列出问题点 • 列出工作上问题点

　– 日常工作经常发生的问题

　– 下工程或顾客经常抱怨的问题

　– 上级经常要求的问题

　列出问题点 • 举例

　– 品质Q Q ：

　XX 产品不良率高

　– 效率D D ：

　XX 产品产量低

　– 成本C C ：

　XX 工程损耗成本高

　– 士气M M ：

　XX 班出席率低

　– 安全S S ：

　XX 设备伤害件数高

　• 列出工作上常发生错误的项目

　问题的分类 • 以时间分类 发生型问题 探索型问题 设定型问题

　• 以目的分类 问题解决型 课题达成型

　过去 现在 未来 原因取向 目标取向 发生型问题 (己发生的问题) 探索型问题 (欲想更好的问题) 设定型问题 (今后何去何从的问题) •脱线问题 •未达问题) •改善问题 •强化问题) •开发问题 •回避问题)

　问题型 V.S. 课达型 问题型 课达型 费 用 减少浪费 进一步降低费用 标 准 费 用 标 准 费 用 目 标 浪

　费

　浪

　费

　降低

　适用范围 魅力品质 当然品质 将来问题 现状问题 问题解决型 突破现状

　预测防止

　新规业务

　魅力品质

　问题型与课达型判定练习 1. 创造对访客温馨的接待方式

　( ( 使顾客更惊奇、体贴的感受) )

　2. 提高A A 产品市场占有率

　( ( 甲公司扩充A A 产品生产设备，将对本公司造成威胁) )

　3. 提升胶管充填机的稼动率

　( ( 为满足业务需要，务必提升机器的作业时间) )

　4. 缩短印刷电路版测试数据开发时间

　( ( 新版检验试验设备之开发) )

　5. 缩短乙公司工厂设备维修工时

　( ( 每月维修时间花费太多，应予缩短) )

　判定答案 1.魅力品质 2.预测防止 3.突破现状 4.新规业务 5.问题解决型

　问题型 V.S. 课达型 标 准 费 用 标 准 费 用 目 标 浪 费 问题型 课达型 费 用 减少浪费 进一步降低费用

　主题选定及团队形成 执行及验证暂时防堵措施 定义及验证真因 描述问题及现状把握 恭贺团队及未来方向 执行永久对策及效果确认 预防再发及标准化 问题分析与解决步骤 是否为真因 选定及验证永久对策 列出可能解决方案

　P D C A Plan Do Check Act D1：主题选定及团队形成 D2：描述问题及现状把握 D3：执行及验证暂时防堵措施 D7：预防再发及标准化 D4：定义及验证真因 D8：恭贺团队及未来方向 D5：列出、选定 D6：执行永久对策及效果确认 及验证永久对策

　解决问题的QC Story种类 • 1.课题达成型QC Story: 着重 PDCA • 2.问题解决型QC Story: 着重 CA-PDCA • 3.8D 及异常一览表: 着重在于预防再发

　PLAN DO CHECK ACTION 7. 效果的维持 8. 反省及今后的计划 4. 对策的拟定 5. 对策的实施 6. 效果的确认 1. 题目的选定 2. 现况的把握 3. 要因的解析 异常 问题解决型 QC STORY 与 PDCA 的关系

　PLAN DO CHECK ACTION 7. 效果的维持 8. 反省及今后的计划 3. 方策的拟定 6. 效果的确认 1. 题目的选定 2. 课题的明确化与目标的设定 5. 最适策的实施 4. 最适策的追究 结构改善 型 QC STORY 与 PDCA 的关系

　如何 分析问题 第二篇 分析问题篇

　原因 原因 原因 结果现象 象 困扰你的问题 一连串的环境条件因素 导致导致 一切都是缘

　如何开始进行原因的分析 特性要因图分析 脑力激荡法分析

　何谓特性要因图 • 以原因与结果（问题点）的关系图，来探讨影响问题点的原因，称为特性要因图，又称鱼骨图。日本石川馨博士（品管圈创始人）第一次将此图应用在品管圈活动，亦称石川图。

　记住 --- 要分清楚内因及外因

　特性要因图的划法 • 确定问题特性（加上为何„„）

　为何污点多 主

　 干

　特性要因图的划法 • 列出（4M+1E）大要因 为何污点多 材 料 机 器 人 员 其 他 环 境 方 法

　特性要因图的划法 • 脑力激荡法分析中、小要因 为何污点多 材 料 机 器 人 员 其 他 环 境 方 法 中要因 小要因

　特性要因图的功能 • 现场发生问题时探讨原因的方法 • 现场在职教育训练 • 现场操作标准订定的参考 • 现场全员参与讨论与共识 • 表现现场技术水准的一种方法

　人员 材料 方法 设备 其它 疲劳 睡眠不足 体力 责任心不强 作业态度 粗心 新员工 不敬业 技能 混料 未分类摆放 来料 标识错 相似物料 放在一起 货架 太少 堆放太高 老机种 到新楼层 新机种 导入 培训 不够 未按规范 操作 7-1

　人员 材料 方法 环境 其它 责任心不够 不熟悉 新员工 情绪不佳 疲劳 体力 来料 标识错 混料 不同料混放 自己看 板多 光线不良 噪音大 未合理 安排人员 未按 规范做 7-2

　人员 方法 设备 材料 其它其它 新员工 培训 不力 粗心 聊天 无责任心 原人员 请假 培训 不力 未按 规范 操作 培训 无人 指导 库位 安排 不当 来料 料号 错 错 混料 料号 不清 无堆高车 货架 太少 太高 噪音 光线 料牌脏 ...

篇六：问题分析与解决三步骤-课后心得

GO国家一级企业培训师 文诚毅

　职业培训师咨询顾问文诚毅研究方向 通用管理能力GMP 通用管理能力GMP1 人力资源管理HR 职场行为分析及心理援助EAP 项目管理PMP

　问题定义2问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决

　计划带领 控制带领 控制组织目标的设定沟通与协调领导的能力问题的解决与决策问题的解决与决策什么是管理？3以完成企业目标为导向问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决

　 应有的情况 希望的状态 期待的结果想要达到的程度问题问题差 距目 标问题＝目标与现状的差距4问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决已经做到的程度 实际的情况 目前的状态 未料到的结果现 状

　更高的“理想状态”差距设定型问题・ 重新设定更高的“理想状态”（基准值・ 目标）

　， 有意识地创造出来的差距2 种 “问题”5现状目前的“理想状态”发生型问题・ 既定的“理想状态”（基准值・ 目标）

　和现实的差距差 距正 常解决问题

　期望出现的状况目标没有达成问题就出现了6=问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决事实的现状解决问题消除屏障

　计划行动结果问题问题问题解决7问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决计划的核心问题是目标决策的核心因素同样也是目标目标目标

　什么是问题？• 可以将一个问题定义为一个困境•一件难以解决或难以理解的事情• 问题的种类•需要制定决策的问题•不需要作出决策就能解决的问题•不涉及任何问题的决策不涉及任何问题的决策8问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决

　中阶管理者应该关注那一类问题中阶管理者应该关注那一类问题NO问题应有状态现在状态问题意识1救火类问题看得见的问题已了解已了解并非特别需要92发现类问题需寻找的问题发现、 寻找、 思考和「应在状态」对照， 使它清楚与「现有机会」对应的问题意识3预测类问题新创的问题做预测、创新预测「将来状态」与「未来机会」对应的问题意识问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决

　问题意识1 0问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决

　思维方法• 思考是解决问题和制定决策的关键， 也是成功管理秘诀之一。• 思考是一项困难的工作， 很多人多不采取思考的方式来制定决策和解决问题。• 人们没有养成思考问题的习惯。人们没有养成思考问题的习惯。• 一个果断的人是一个能有效决策的人， 而不是一定11要很快作决策。• 你越努力养成思考问题的习惯， 你就会得益越多。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决

　清晰思维的障碍 情绪化地对待问题是判断的障碍。 用行话来谈论问题和思考问题。 离问题太近， 让自己从困难中脱离出来， 并1 2从一个较远的距离去审视它会更好。 没有时间 压力会使理解扭曲。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决

　运用直觉 人的思维直觉性大于逻辑性， 领会多于整理。 直觉， 有时也称本能或洞察力， 是一种在没有任何证据或未经任何明显的推理思考时对一个情况的了解。

　这种能力在帮我们制定决个情况的了解。

　这种能力在帮我们制定决策时会很有帮助。1 3 直觉不是做事情绪化， 当你会对一件事过于情绪化的时候， 不要相信你的直觉。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决

　情绪化的典型情况 人们面临冲突 正在讨论工作安全性的问题 涉及到个人或团队的忠诚问题1 4问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决 在期望和兴奋的气氛中 感情用事不但扰乱我们的直觉， 也扰乱我们的逻辑思维能力。

　问题意识的定义1

　否定现状的精神（意识到不能维持现状）2

　更高的追求（想做得更好）· 理想· 理想、 展望、 憧憬展望憧憬问题意识的定义：

　指把现在开始可能会发生的或已经成为问题的作为问题来认识， 这种对待问题的心理活动就是问题意识， 问题意识一落千丈般从以下几个因素中产生：1 5· 使自己陷入困境， 为之烦恼的， 觉得有疑问的事情；· 有浪费、 勉强和不合理；· 故障、 投诉、 索赔事件；· 使命感、 责任感· 成就感、 正义感问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决

　2 经常自问自答“为了什么”1 客户至上在为本部门或公司推展工作时, 应始终将客户的利益放在第一位。

　通常， 后道工序也被看作是“客户” 。10个基本意识不要将当前的手段与目的相混淆， 应常常自问：“真正目的是什么？ ”1 63 当事者意识4 可视化只有认识到自己是当事者, 才能理解工作的使命和价值, 产生自豪感， 才会去思考“我要怎么做？ ” , “我一定要做到” 。将问题用一目了然的方式显现， 并与相关人员共享， 促使新的发现。

　另外对信息、 计划、 情况的认识、 意见等需要共享的信息， 也应当进行可视化处理。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决

　5 依据现场和事实进行判断6 彻底的思考和执行抛弃先入为主的观念, 以客观的心态去观察事物。不要混淆臆测与事实。再三思考、 怀着“决不放弃” 的信念和坚韧不拔的精神 将工作进行到底拔的精神, 将工作进行到底。10个基本意识1 77 速度· 时机迅速对应客户需求, 贯彻实施对策。如果对策的实施尚需一定时间, 可先采取适当措施, 避免错失做事的良机。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决

　8 诚实· 正直（实事求是）9 实现彻底的沟通如实按照既定的工序开展工作， 虚心听取别人的意见， 对自己的行为负起责任。诚心诚意， 与客户或相关人员努力沟通， 直至他们给予理解并能够主动提供协助他们给予理解并能够主动提供协助。10个基本意识1 810 全员参与动员一切可以动员的力量， 引领团队以及相关人员集思广益， 实现效率和效果的最大化。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决

　培养问题意识1 9问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决

　解决问题的思路、 原则与方法解决问题工作思路先有数：

　通过数据的比较分析， 找出差异， 差距最大的数就是有问题的事。后有事：

　不是事有问题， 而是做事的人有问题。后有事：

　不是事有问题， 而是做事的人有问题。20再找人：

　一个人的问题， 必然是一类人的问题。

　要通过案例剖析来解决一类人的问题而不是一个人的问题。教育人：

　用造成损失的数来教育做错事的人。

　把不良“数” 变成可教育人的数， 才会有震撼。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决

　（1）

　事故原因没有查清不放过（2）

　责任人和周围人员没有受到教育不放过解决问题的思路、 原则与方法解决问题的“三不放过” 原则21（3）

　没有落实有效的整改措施不放过问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决

　紧急措施：

　将出现的问题临时紧急处理， 避免事态扩大或恶化。

　紧急措施必须果断有效。过渡措施：

　在对问题产生的原因充分了解的前提下， 采取措过渡措施在对问题产的原因充分了解的前提下， 采取措解决问题的思路、 原则与方法解决问题的三个层次措施22施尽可能挽回造成的损失， 并保证同类问题不再发生。根治措施：

　针对问题的根源拿出具体可操作的措施， 能够从体系上使问题得以根治， 消除本管理工作中问题发生的外部环境。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决

　1.为什么机器停止了运转？机器超负荷或保险丝断了。机器停止了运转：问 五个为什么？如果不问5次为什么，很可能只是更换保险或轴承， 了 事。但没有从根本上解决问题2.为什么会超负荷？轴承润滑不够。3.为什么轴承润滑不够？润滑油机工作不充分。23问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决4.为什么润滑油机工作不充分？润滑油机的轴承坏了， 在不断地响， 无法正常工作。5.为什么轴承磨坏了？没有过滤器， 碎金属进去了。如果不装上过滤器，问题将再次出现。

　解决问题的思路、 原则与方法解决问题的三步曲现场24试点问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决路线

　现场：

　亲自到现场发现问题， 查出问题发生的环节及责任人。路线路线：

　找出解决问题的路线（老办法、 老人、 成功找出解决问题的路线老办法老人成功解决问题的思路、 原则与方法解决问题的三部曲25的案例、 可借的力、 可借的办法）

　。试点：

　再回到发生问题的现场研究方案是否可行。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决

　问题发现26问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决

　• 一般人对眼前所发生的问题， 会感觉“糟糕， 糟糕” ， 但对不易觉察的问题， 容易忽略。• 欲发掘遗漏的问题， 必须将问题的种类归纳出来，判断必须整理解决的真正问题是什么， 才能重点解27决问题。• 需要对问题进行以下判断区分：问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决

　1 .人员的问题还是工作的问题如果是人员 的意识不到位， 就要进行思想意识教育； 如果是技能不足，则要强化某方面的技能； 如果是工作方不支不合适， 我们就调整相应的工作方法2.组织的问题还是目标的问题如果我们的组织团队战斗力不够， 那么团队的重塑过程是必要的； 如果因为目 标不切合实际造成业绩偏离， 我们就应该进行目 标的调整。3.当前的问题还是将来的问题对于眼前的问题对于眼前的问题， 我们要区分重点予以解决； 至于将来可能出现的问题我们要区分重点予以解决至于将来可能出现的问题28隐患， 更不能掉以轻心， 要采取必要的措施， 防止问题的发生。4.内部问题还是外部问题•对于内 部的问题， 我们可以依据自 身的规章守则解决； 对于外部的问题，我们必须依据其后果的预期影响程度， 来决定必要的对策。

　但是必须迅速、 果断处理， 防止负 面影响进一步扩大。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决

　5. 表面的问题还是本质的问题• 有的问题是表面和偶然发生的， 处理后不会再次发生；有的却是本质性的问题， 如果不是从根本抓起， 问题还会反复发生， 或者产生连锁反应。

　所以认识问题背后的实质是非常关键的。（附：

　问题发现表）今后想今后想问题发生的原因分析（5W1H）问题发生的原因分析（5W1H）29进一步提高分析问题的思路（问题）解决问题的方向WhatWhyWhoWhereWhenHow目是有题的否问问题何在人组的题或织问地或所问题点场的时或期问题间时的方的题法问问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决

　问题分析30问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决

　有效的对策与无效的对策序号无效的对策有效的对策1加强员工质量意识不合格品与合格品摆放实物并标识， 进行对比。2罚款50元， 通报批评制作工装夹具， 防止放反3螺丝松脱， 上紧螺丝使用紧固力矩调整为100N314教育员工， 认真码放， 限制乱摆放高度（限高1.5m）5通知下工序注意保持清洁调整作业顺序（清洁工序从③调至⑥）6拿取小心， 发现异常马上报告制定一标准图示悬挂， 人员重新培训拿取方法问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决

　改善的基本思想（1）

　抛弃固有观念；（2）

　不说不行的理由， 寻找可行的方法；（3）

　能做的先做， 不要等到万事俱备；（4）

　发现错误， 立即纠正；（5）

　改善， 不花钱也可以做到；（5）

　改善， 不花钱也可以做到；改善的十二个法则32（6）

　多问几个为什么， 寻找真正原因；（7）

　发挥众人智慧， 团队作战；（8）

　实际去做， 而非夸夸其谈；（9）

　没有“想法” 就是没有“能力” ；（10）

　改善永无止境。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决

　法则提示应用举例1.剔除•可否删除•假如没有如何•将牛奶瓶改为纸盒， 免去回收瓶子•打火机取消加气装置•人去改成物来改善的十二个法则332.正与反•现在的做法倒过来如何•重物的计量时用人搬上称， 改为秤埋在地下（如汽车秤等）3.定数与变数•处理问题是否出现变数•能掌握定数吗•用有刻度的量杯来量•电压是否稳定， 影响工作问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决

　法则提示应用举例4.正常与例外•是否正常发生•是否有例外情况出现•经常使用的材料及工具放置一定场所•发生异常时方用红灯或电铃通知•出缺勤管理只检查缺勤者改善的十二个法则34问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决5.合并与分离•将之合并如何•将之分离如何•附有时钟的收音机•切肉专用刀及切菜专用刀6.集中与分散•集中起来如何•分开几次的作业集中一次做•分散如何•集中一次做变为分几次做•同种机器集中一处•电话分机

　法则提示应用举例7.扩大与缩小•改大如何•对象因为小而常常感到困难。难抓、 难加工难看、•改小如何改小如何•使用镊子•随身听改善的十二个法则35问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决8.附加与削除•附加上去如何•拿掉如何•附干燥机的洗衣机•单冷空调9.调换顺序•重新组合如何•用有刻度的量杯来量•电压是否稳定， 影响工作

　法则提示应用举例10.平等与直列•并行作业如何•一个一个做如何•煮饭时， 先把菜切好， 而不必等饭熟后再切菜•在输送带上按顺序装配改善的十二个法则36问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决11.共同与差异•活用共同点如何•活用不同点如何•尺寸差别很小的螺丝统一（标准化)•材料的颜色管理12.代替与互补•使用其它如何•替换看看•用工具代替手•改用便宜材料

　消灭工作中常见的“三胡” 现象胡弄： 有标准， 不按标准去干； 有了标准， 但不对照逐项确认， 想当然认为符合标准了； 以种种借口掩饰自己的错误或问题真相；胡干：胡干37 没有标准地干； 明知道标准有问题仍按照执行而不提出；胡说： 未经调查研究， 想当然认为应当这样； 没有通过试套， 想当然地认为一定能够可行。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决

　解决系统中老大难问题老大难问题的确定对老大难问题的具体分析对老大难问题中人的...

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